【獵雲網(微信号：ilieyun)北京】 4 月8日報道(dào)(文/王非)

2018 年 4 月 6 日，小(xiǎo)米迎來(lái) 8 周歲生(shēng)日。

8 年前的今天，小(xiǎo)米公司創始人(rén)雷軍帶領初創團隊一起喝(hē)了一碗小(xiǎo)米粥，一家(jiā)叫“小(xiǎo)米”的小(xiǎo)公司就在保福寺橋銀谷大(dà)廈悄然開(kāi)張……

近日，小(xiǎo)米公司創始人(rén)雷軍在聯想的演講，向大(dà)家(jiā)揭秘了小(xiǎo)米的成功之道(dào)。

首先，雷軍談了自己與聯想的額淵源。

然後，雷軍以同仁堂、海底撈、沃爾瑪為(wèi)例，講述了小(xiǎo)米在經營過程中向他們學習的地方。

雷軍表示向同仁堂學習了“做(zuò)産品要真材實料，還(hái)要有(yǒu)信仰”，向海底撈學習了“口碑源于超預期”，向沃爾瑪學習“低(dī)毛利、高(gāo)效率是王道(dào)”。

雷軍曾經談過互聯網七字訣：“專注、極緻、口碑、快”，在此次演講中，雷軍表示互聯網思維裏還(hái)有(yǒu)很(hěn)重要的一條——群衆路線，就是“深入群衆，相信群衆，從群衆中來(lái)，到群衆中去”，即互聯網開(kāi)源社區(qū)的模式。

雷軍在最後表示，小(xiǎo)米成為(wèi)中國的國民品牌的目标，成為(wèi)中國的未來(lái)的夢想。

時(shí)至今日，小(xiǎo)米核心銷售額突破千億，團隊已接近 2 萬人(rén)。成立 8 年的小(xiǎo)米今年也已經在積極籌備IPO，接近相關投行(xíng)的人(rén)士透露，其估值在 800 億美元- 900 億美元左右。

以下為(wèi)雷軍的演講實錄

尊敬的朱立南總裁，尊敬的各位CEO：

非常感謝大(dà)家(jiā)給我這麽一個(gè)機會(huì)，讓我來(lái)分享我的一些(xiē)想法。

首先我想談談我跟聯想的淵源。

朱立南是我的老領導、老大(dà)哥(gē)， 17 年前，他代表聯想集團投資了金山(shān)軟件，成為(wèi)第一大(dà)股東，而當時(shí)我是金山(shān)的CEO。後來(lái)我組建的卓越網，也成為(wèi)君聯投資的第一個(gè)案子。所以，我跟聯想的感情是非常深厚的。

我和(hé)大(dà)家(jiā)一樣，對我們聯想的大(dà)家(jiā)長柳傳志(zhì)先生(shēng)崇拜得(de)不行(xíng)。我相信大(dà)家(jiā)加入聯想大(dà)家(jiā)庭，也從這裏面感受到很(hěn)多(duō)東西。聯想這家(jiā)公司，對我個(gè)人(rén)成長和(hé)發展的幫助是最大(dà)的，柳傳志(zhì)先生(shēng)也給了我們很(hěn)多(duō)人(rén)生(shēng)的啓發。

下面，我想跟大(dà)家(jiā)分享我創辦小(xiǎo)米之前的一些(xiē)思考。

向同仁堂學習：做(zuò)産品要真材實料，還(hái)要有(yǒu)信仰

柳傳志(zhì)當年推薦過一本書(shū)，叫《基業長青》，是關于如何創辦百年企業的。于是我就問自己，怎麽辦一個(gè)百年企業呢?我首先想的是，在中國，誰做(zuò)到了百年。

我第一個(gè)想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時(shí)候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：“品味雖貴必不敢減物力，炮制(zhì)雖繁必不敢省人(rén)工”，意即做(zuò)産品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話(huà)說，要真材實料。設想一下，假如大(dà)家(jiā)都這麽做(zuò)，那(nà)我們的社會(huì)還(hái)會(huì)有(yǒu)毒大(dà)米、三聚氰胺、霧霾嗎?

但(dàn)這個(gè)事說起來(lái)簡單，做(zuò)起來(lái)是很(hěn)難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話(huà)：“修合無人(rén)見，存心有(yǒu)天知。”你(nǐ)做(zuò)的一切，隻有(yǒu)你(nǐ)自己的良心和(hé)老天知道(dào)。這一句話(huà)，是關于怎麽保證第一句話(huà)被執行(xíng)的。

這讓我很(hěn)受震動。我就在想，為(wèi)什麽我們改革開(kāi)放 30 多(duō)年來(lái)，中國在全球的觀念裏，就是生(shēng)産劣質産品的地方呢?有(yǒu)時(shí)候大(dà)家(jiā)開(kāi)玩笑說，我們中國人(rén)太聰明(míng)。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大(dà)家(jiā)有(yǒu)這樣的印象。如果我們想基業長青，那(nà)就得(de)真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。

我認為(wèi)要基業長青，就要做(zuò)到兩條：第一真材實料，第二對得(de)起良心。

當我想到這兒以後，我又問，有(yǒu)沒有(yǒu)千年企業呢?其實有(yǒu)，宗教。宗教其實就是信仰。所以說不管是多(duō)少(shǎo)年，想辦成一個(gè)持續永恒的事業，就得(de)有(yǒu)理(lǐ)念，并且要把這種理(lǐ)念變成信仰。

思考過這個(gè)以後，我幹小(xiǎo)米時(shí)就想走一條不同的路：我們做(zuò)産品的材料，要全部用全球最好的。誇張地說，我們“隻買貴的，不買對的”，貴的肯定是有(yǒu)道(dào)理(lǐ)的。對于一個(gè)從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為(wèi)這意味着我們的成本比别人(rén)高(gāo)了一大(dà)截。但(dàn)我們還(hái)是這樣做(zuò)了，處理(lǐ)器(qì)用高(gāo)通(tōng)，屏幕是夏普，最後組裝也找全球最大(dà)的平台——富士康。

我發現我們中國人(rén)需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。

做(zuò)到這一點後，我們還(hái)有(yǒu)一個(gè)問題，就是誰願意和(hé)一個(gè)初創企業合作(zuò)呢?原來(lái)我以為(wèi)做(zuò)手機跟做(zuò)PC一樣買個(gè)元器(qì)件就行(xíng)，後來(lái)發現不是，手機裏面絕大(dà)部分都是電(diàn)子件，這意味着我們的合作(zuò)商需要投資研發資源，要承擔巨大(dà)的風險。所以每一家(jiā)供應商在選擇合作(zuò)夥伴的時(shí)候，都異常地小(xiǎo)心。

組裝的事，我從第一名談到第四名，都沒有(yǒu)人(rén)理(lǐ)我，最後我說服了第五名的英華達，就是英業達集團的子公司。我跟他們南京的總經理(lǐ)談了三次，他覺得(de)我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。今天，我們的組裝主要就兩家(jiā)供應商，英華達和(hé)富士康。

我想說的是，一個(gè)創業公司從零開(kāi)始的時(shí)候，很(hěn)多(duō)人(rén)不相信你(nǐ)能做(zuò)成。而找手機主要的供應商，我花(huā)了大(dà)概九個(gè)月的時(shí)間(jiān)。想做(zuò)一個(gè)好東西，是很(hěn)不容易的。

我們第一款産品做(zuò)出來(lái)時(shí)，成本高(gāo)達 2000 元人(rén)民币。當時(shí)國産手機都是五六百元，兩千元的手機怎麽賣?我們內(nèi)部完全沒信心。原本我們的定價是 1499 元，一部手機要賠 500 元，肯定是不行(xíng)的。在産品發布的前一周，我想了一個(gè)通(tōng)宵沒睡，第二天晚上(shàng)，和(hé)幾個(gè)合夥人(rén)一起商量，決定定價 1999 元。我們要相信，是好的東西就值1999。一周後我們發布了，大(dà)獲成功。

我發現我們中國人(rén)需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是産品過剩的時(shí)代，如果不認認真真地把産品做(zuò)好，那(nà)不就是忽悠嗎?

為(wèi)了保證做(zuò)到這一點，小(xiǎo)米在創辦初期的一年半裏，沒有(yǒu)市場(chǎng)部門(mén)，也沒有(yǒu)發過一篇公關稿，并且要求全員保密，甚至不能說這個(gè)公司是雷軍做(zuò)的。

剛開(kāi)始，我們從擅長的軟件入手，做(zuò)了基于安卓的MIUI。 2010 年 4 月 6 日，我們創辦了公司， 8 月 16 日發布了MIUI第一個(gè)版本。産品發布時(shí)隻有(yǒu)一百個(gè)用戶，但(dàn)是第二周就變成了兩百個(gè)，第三周四百個(gè)，每個(gè)星期翻一番。 10 月份，我們就被全球的開(kāi)發者論壇XDA推薦，從國際上(shàng)火(huǒ)起來(lái)，當年就獲得(de)了安卓最佳産品的提名。

所以說，要認真做(zuò)好産品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

我們的每一款手機，哪怕是隻賣 599 元的紅米4G，也都用國內(nèi)頂尖的供應商。而且為(wèi)了把手機做(zuò)好，我們每年隻出一兩款手機。到今天為(wèi)止，四年半隻做(zuò)了六款手機。并且我保證，每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道(dào)這個(gè)手機好在什麽地方，我也知道(dào)我的産品不好在什麽地方。

我做(zuò)了 25 年技(jì)術(shù)，如果這個(gè)東西我自己都沒用過，我自己都不覺得(de)好，我能夠站(zhàn)在這裏給大(dà)家(jiā)推銷嗎?

小(xiǎo)米，是我 40 歲在财務自由以後創辦的公司。這點最大(dà)的優勢就是，我不會(huì)為(wèi)了錢(qián)去做(zuò)什麽事情，這個(gè)事情是我喜歡的，我滿意的。所以小(xiǎo)米要做(zuò)的第一件事就是貨真價實。

可(kě)能很(hěn)多(duō)人(rén)，包括這裏的絕大(dà)部分人(rén)，以前都是用蘋果三星，但(dàn)現在我相信，在座的已經有(yǒu)很(hěn)多(duō)人(rén)用的是國産手機了。三年前，幾乎沒有(yǒu)用國産手機的，今天，在小(xiǎo)米的帶動下，越來(lái)越多(duō)的國産手機越做(zuò)越好。

這就是我跟大(dà)家(jiā)分享的第一個(gè)故事，同仁堂的故事。

向海底撈學習：口碑源于超預期

我想分享的第二個(gè)故事是海底撈。

七八年前，我在機場(chǎng)的書(shū)店(diàn)買了一本書(shū)，《海底撈你(nǐ)學不會(huì)》，可(kě)是看了三四個(gè)小(xiǎo)時(shí)之後，我發現我學會(huì)了。我發現海底撈的秘訣其實隻有(yǒu)兩個(gè)字：口碑。

怎麽能把口碑做(zuò)好呢?很(hěn)多(duō)人(rén)很(hěn)快就想到了口碑營銷，可(kě)是你(nǐ)一旦想到營銷，這件事情就死了，你(nǐ)首先要想，什麽樣的東西才有(yǒu)口碑。

我看完這本書(shū)就去了海底撈。跟其他火(huǒ)鍋店(diàn)一樣，海底撈的環境很(hěn)嘈雜。但(dàn)讓我驚訝的是，海底撈的服務員有(yǒu)着發自內(nèi)心的笑容。

其他的服務型行(xíng)業，比如民航業，空(kōng)姐們雖然比海底撈的服務員更漂亮，制(zhì)服也更好，但(dàn)是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀态。相比之下，海底撈服務員的笑容真的能夠打動人(rén)。

我就問海底撈的服務員：“你(nǐ)當個(gè)服務員有(yǒu)啥好笑的呢?”她跟我說：“我 40 多(duō)歲下崗女工，一直找不到工作(zuò)，結果海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做(zuò)夢都會(huì)笑醒。”

我對此很(hěn)受觸動，海底撈連員工都感動了。所以我決定，小(xiǎo)米的客服，在北京首先能比同行(xíng)平均工資高(gāo)30%，四千塊錢(qián)起，不惜代價，最高(gāo)能到一萬二。如果我不能對員工好，員工會(huì)怎麽對我們的客戶呢?

幾年前，微博上(shàng)有(yǒu)個(gè)段子講得(de)特别好。有(yǒu)個(gè)客人(rén)在海底撈吃(chī)完飯後，想将餐後沒吃(chī)完的西瓜打包帶走，海底撈說不行(xíng)。可(kě)是他結完帳時(shí)，服務員拎了一個(gè)沒有(yǒu)切開(kāi)的西瓜對他說：“您想打包，我們準備了一個(gè)完整的西瓜給您帶走，切開(kāi)的西瓜帶回去不衛生(shēng)。”

哇，那(nà)一瞬間(jiān)就把客戶打動了。所以講到這裏，大(dà)家(jiā)知道(dào)什麽叫口碑了嗎?

其實後來(lái)我還(hái)去過帆船(chuán)酒店(diàn)，當時(shí)我懷着無比崇敬的心情去了迪拜。一進帆船(chuán)酒店(diàn)，感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，但(dàn)現代人(rén)的審美不會(huì)覺得(de)這是奢華，而是土。

所以我就覺得(de)很(hěn)失望，這難道(dào)是全球最好的酒店(diàn)嗎?我想是因為(wèi)我預期太高(gāo)了。現在回想起來(lái)，帆船(chuán)餐廳好得(de)驚人(rén)，但(dàn)是我的預期如此之高(gāo)，以至于我真的失望了。

口碑的核心是超越用戶的預期。帆船(chuán)酒店(diàn)的服務肯定比海底撈的要好，但(dàn)是他沒有(yǒu)超越用戶的預期，海底撈破破爛爛的，進去鬧哄哄的，但(dàn)是包括服務員的笑容在內(nèi)，很(hěn)多(duō)細節征服了每一個(gè)客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。

有(yǒu)了這樣無敵的口碑，還(hái)需要做(zuò)廣告嗎?所以小(xiǎo)米公司成立初期，我沒有(yǒu)成立市場(chǎng)部，也沒有(yǒu)做(zuò)公關。剛開(kāi)始MIUI隻有(yǒu)一百個(gè)用戶的時(shí)候，我要能hold住。

我相信口碑，我認為(wèi)最好的産品就是營銷，最好的服務就是營銷，好東西大(dà)家(jiā)會(huì)心甘情願地幫你(nǐ)推廣。

初期的時(shí)候大(dà)家(jiā)不信，我們做(zuò)MIUI實踐了一把，大(dà)獲成功。廣告這東西，一半有(yǒu)效一半無效，但(dàn)比廣告更有(yǒu)效果的是口碑。


我們為(wèi)什麽覺得(de)保健品人(rén)見人(rén)煩，就是因為(wèi)他們天天吹牛，廣告多(duō)得(de)讓人(rén)心煩，消費者漸漸不願意相信了。而沒有(yǒu)廣告以後，你(nǐ)會(huì)真心真意對待每一個(gè)用戶，所做(zuò)的每件事情都超預期。

比如說我看到一個(gè)用戶在微博裏投訴“電(diàn)池用了兩個(gè)星期以後充不進去電(diàn)”，正當我打算(suàn)回複時(shí)，卻發現已經有(yǒu)同事回答(dá)了他的問題。第二天我發現這個(gè)用戶貼了一條微博，說他“已經收到小(xiǎo)米同事免費寄的一個(gè)新電(diàn)池”。

大(dà)量制(zhì)造的工業品不可(kě)能不出一點差錯，但(dàn)用戶投訴時(shí)，一般人(rén)隻會(huì)建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個(gè)新的電(diàn)池，最後那(nà)個(gè)用戶是挺感激的。

又比如雙十一，淩晨一點多(duō)鍾下的單，第二天早晨六點就送到了。用戶說小(xiǎo)米的物流喪心病狂，剛買完幾個(gè)小(xiǎo)時(shí)以後，貨就已經送到了，這個(gè)就是一個(gè)能夠打動用戶的小(xiǎo)細節。

所以我想跟大(dà)家(jiā)談的第二個(gè)就是，口碑的核心是超預期，當你(nǐ)去經營口碑時(shí)，我相信你(nǐ)的口碑就一定會(huì)有(yǒu)提高(gāo)。

口碑不是新媒體(tǐ)營銷，其本質是認真琢磨産品和(hé)服務怎麽能夠打動消費者，我覺得(de)這是關鍵。

這是我參考的第二間(jiān)公司。

向沃爾瑪、Costco學習：低(dī)毛利、高(gāo)效率是王道(dào)

談完同仁堂和(hé)海底撈，我要說的第三間(jiān)公司是沃爾瑪。

52 年前，老山(shān)姆在家(jiā)鄉創辦了一個(gè)雜貨店(diàn)。他發現那(nà)時(shí)美國流通(tōng)行(xíng)業的平均毛利率是45%，這其實是很(hěn)黑(hēi)的。老山(shān)姆就想，我能不能隻賺别人(rén)一半的錢(qián)，隻做(zuò)22%的毛利率呢?天天平價，銷量可(kě)以是别人(rén)的好幾倍，肯定能掙錢(qián)。

所以他就把“天天平價”做(zuò)成了沃爾瑪創辦的slogan。

但(dàn)是仔細想想，當别的連鎖店(diàn)賺45%的時(shí)候，隻做(zuò)22%，理(lǐ)論上(shàng)肯定是不賺錢(qián)的，而且虧得(de)很(hěn)厲害，這是市場(chǎng)競争的原則。

老山(shān)姆琢磨了很(hěn)久，心想隻要便宜一百美元，美國人(rén)就會(huì)願意開(kāi)車(chē)到十英裏以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個(gè)舊(jiù)倉庫，把所有(yǒu)的成本降到最低(dī)，就算(suàn)毛利率隻有(yǒu)22%，他也還(hái)有(yǒu)幾個(gè)點的淨利潤。

結果，沃爾瑪用了三十年就成為(wèi)世界第一，這就是高(gāo)效率。

我們的商學院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些(xiē)投資者們，永遠在問“可(kě)不可(kě)以有(yǒu)更高(gāo)的毛利率”。當然可(kě)以，騙用戶呗!要麽偷工減料，要麽就漲價，還(hái)有(yǒu)别的方式能提高(gāo)毛利率嗎?

我現在投資，特不喜歡毛利率很(hěn)高(gāo)的。中國市場(chǎng)上(shàng)什麽東西都貴得(de)離譜，稍微好一點的東西就很(hěn)貴。

三年前，我跟金山(shān)的一幫高(gāo)管去美國。那(nà)時(shí)我們的CEO張宏江，是從美國回來(lái)的，原來(lái)微軟的工程院院長。他一下飛機，就租了輛(liàng)車(chē)直奔Costco(好市多(duō)，美國最大(dà)的連鎖會(huì)員制(zhì)倉儲量販店(diàn))，後來(lái)同行(xíng)的七八個(gè)人(rén)也去了，回來(lái)以後都很(hěn)激動。

我感到很(hěn)奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個(gè)新秀麗(lì)牌子的大(dà)箱子，平時(shí)在國內(nèi)大(dà)概賣 9000 多(duō)元人(rén)民币，Costco隻要 150 美元，合 900 元人(rén)民币。

美國的房(fáng)子、土地、人(rén)工什麽的，都貴，但(dàn)這兩個(gè)箱子，價格隻有(yǒu)國內(nèi)的1/10。我們的人(rén)民拿(ná)着美國1/6、1/ 10 的工資，“享受”着霧霾，卻要付 10 倍的價錢(qián)，這是為(wèi)什麽?

我後來(lái)研究Costco發現，這個(gè)公司确實厲害。他們的信條是：所有(yǒu)的東西，定價隻有(yǒu)1%~14%的毛利率。

任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批準，還(hái)要再經過董事會(huì)批準，非常麻煩。我看了他們的财報，7%的平均毛利率，在美國做(zuò)大(dà)型連鎖零售，這是不掙錢(qián)的。所以他們通(tōng)過會(huì)員費來(lái)盈利，要買東西的必須成為(wèi)會(huì)員。

2000 多(duō)萬的會(huì)員，每人(rén)一年 100 美元。Costco的店(diàn)面大(dà)概隻有(yǒu)沃爾瑪的1/4，每種東西隻有(yǒu)兩三個(gè)品牌，都超級好，也超級便宜。結果我們都成了Costco的會(huì)員。

所以我想探究的一個(gè)問題是，一個(gè)公司的毛利率越高(gāo)，真的越好嗎?毛利率高(gāo)的公司，效率一定很(hěn)低(dī)的。

在低(dī)毛利的情況下，怎麽高(gāo)效率的工作(zuò)才是厲害的地方。

小(xiǎo)米剛開(kāi)始是零毛利的，依靠大(dà)規模的生(shēng)産，大(dà)概能有(yǒu)百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于，把小(xiǎo)米的整體(tǐ)運作(zuò)成本控制(zhì)在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運作(zuò)效率最高(gāo)的公司。

所以我們一定不能雇很(hěn)多(duō)人(rén)，一定不能做(zuò)很(hěn)多(duō)事。我們的哲學是：少(shǎo)就是多(duō)，一定要專注。我們的模式太複雜了，簡單就是我們的核心競争力。我們首先是複雜，然後再把複雜的事情做(zuò)簡單。

沃爾瑪跟Costco這些(xiē)零售業給我的經驗就是，低(dī)毛利是王道(dào)。隻有(yǒu)低(dī)毛利，才能逼着你(nǐ)提高(gāo)運作(zuò)效率。而小(xiǎo)米要接近成本來(lái)定價，高(gāo)效率就是王道(dào)，沒有(yǒu)高(gāo)效率，這個(gè)公司會(huì)賠得(de)一塌糊塗。

我一直在想，做(zuò)電(diàn)子商務為(wèi)什麽損失那(nà)麽大(dà)，要燒那(nà)麽多(duō)錢(qián)呢?小(xiǎo)米也是電(diàn)子商務，我們還(hái)賺錢(qián)。我不記得(de)在哪裏看過一句話(huà)，說企業不賺錢(qián)就是犯罪，企業的社會(huì)使命就是要賺錢(qián)提高(gāo)效率。但(dàn)是類似于亞馬遜的神話(huà)，隻有(yǒu)貝佐斯做(zuò)到了，一般人(rén)是做(zuò)不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢(qián)，就隻能用所有(yǒu)的聰明(míng)才智來(lái)提高(gāo)效率。

提高(gāo)效率不等于克扣員工。小(xiǎo)米有(yǒu) 7500 人(rén)， 5000 人(rén)是服務部門(mén)，研發運作(zuò)部門(mén)隻有(yǒu) 2500 人(rén)，以我們今年預計(jì) 750 億到 800 億元的營業額來(lái)說，我覺得(de)已經是天下無敵了，這需要什麽樣的運作(zuò)效率呢?

所以，我們雇每一個(gè)人(rén)的時(shí)候，都需要精挑細選。

比如我們的虎哥(gē)，Hugo Barra，安卓的産品副總裁，谷歌(gē)的全球副總裁。我用了三年多(duō)的時(shí)間(jiān)，說服他到小(xiǎo)米工作(zuò)。其實到小(xiǎo)米工作(zuò)容易，因為(wèi)小(xiǎo)米目前形勢比人(rén)強，難的是說服他離開(kāi)矽谷來(lái)北京工作(zuò)。

大(dà)家(jiā)明(míng)白，虎哥(gē)在矽谷、在谷歌(gē)內(nèi)部，都在一個(gè)很(hěn)好的位置上(shàng)。他也知道(dào)風險，如果小(xiǎo)米幹砸了，他可(kě)能就不能當安卓這個(gè)副總裁了，現在安卓已經占了智能手機全球百分之八九十的市場(chǎng)份額。他本人(rén)在矽谷也有(yǒu)

巨大(dà)的影(yǐng)響力，加入小(xiǎo)米時(shí)，所有(yǒu)的商業雜志(zhì)都是整版的報道(dào)。

去年 10 月份他到北京，上(shàng)個(gè)月在這工作(zuò)滿一年時(shí)，我跟他聊天，他還(hái)是覺得(de)，這是個(gè)激動人(rén)心的事業。

這段時(shí)間(jiān)，新浪的前總編輯陳彤也加入了小(xiǎo)米。他離職的時(shí)候，火(huǒ)得(de)一塌糊塗，而他加入小(xiǎo)米的這件事，熱度也相當于他離職消息的90%。

所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人(rén)才。人(rén)，對于我們這樣一個(gè)高(gāo)效率的公司來(lái)說，是我們最重要的資産。我們盡量少(shǎo)雇人(rén)，對這些(xiē)人(rén)卻有(yǒu)一個(gè)要求：前兩三百人(rén)，全部十年以上(shàng)經驗。因為(wèi)隻有(yǒu)這樣的經驗，才能使一個(gè)公司高(gāo)速發展而不翻車(chē)。

最後整體(tǐ)總結，在創辦小(xiǎo)米之前，聯想的東西就已經在我的DNA裏了。做(zuò)小(xiǎo)米的時(shí)候，我真正學習的是這幾家(jiā)公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和(hé)Costco。

我們像同仁堂一樣做(zuò)産品，貨真價實，有(yǒu)信仰。每個(gè)東西都是我自己用過的好東西，如果做(zuò)得(de)不好，請(qǐng)大(dà)家(jiā)原諒，因為(wèi)我們也隻幹了三年，還(hái)需要時(shí)間(jiān)。

這裏爆個(gè)料，我們下一代産品還(hái)會(huì)進一大(dà)步。智能手機的競争，是全球最激烈的競争，這個(gè)難度是蠻高(gāo)的。我們這個(gè)公司總被拿(ná)來(lái)跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果 6000 億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值 8000 億美元吧(ba)，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。

我們五年之內(nèi)，不談超過蘋果。當你(nǐ)了解的越多(duō)，你(nǐ)敬畏的就越多(duō)，但(dàn)這不意味着我們的市場(chǎng)份額不可(kě)能比蘋果大(dà)。

第二點，向海底撈學用戶服務，做(zuò)超預期的口碑。今天的時(shí)間(jiān)很(hěn)短(duǎn)，就不展開(kāi)講了。

第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作(zuò)效率。我們是電(diàn)商，是實業的，涉及到實業，我覺得(de)還(hái)是效率緻勝。當然，提高(gāo)效率有(yǒu)兩種方式，一種是柳傳志(zhì)先生(shēng)講的擰毛巾，我也很(hěn)認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間(jiān)渠道(dào)、零售店(diàn)全部幹掉，少(shǎo)做(zuò)事，用最聰明(míng)的人(rén)簡化流程。

比如做(zuò)手機，其實建立全國銷售渠道(dào)、旗艦店(diàn)這些(xiē)都不需要，把産品做(zuò)好，開(kāi)個(gè)網站(zhàn)，等用戶上(shàng)門(mén)買，就是最好的模式。小(xiǎo)米網，原來(lái)叫小(xiǎo)米.com，後來(lái)國際化，又花(huā)了 2000 多(duō)萬元建了MI.com，我覺得(de)值。

小(xiǎo)米用了大(dà)量的模式創新來(lái)提高(gāo)效率，隻有(yǒu)這樣，才能使成本大(dà)幅度降低(dī)。在消費電(diàn)子行(xíng)業，從制(zhì)造成本到零售成本，定倍率基本上(shàng)是兩到三倍，再加上(shàng)渠道(dào)、零售店(diàn)利潤，客戶買到東西的價格是制(zhì)造成本的兩到三倍。

為(wèi)什麽傳統手機那(nà)麽貴?或者說，為(wèi)什麽傳統的所有(yǒu)服務都那(nà)麽貴?效率不夠。中國的電(diàn)商之所以有(yǒu)這麽快的增長率，主要是我們的傳統商業落後。Costco也全是實體(tǐ)連鎖店(diàn)，但(dàn)是高(gāo)效率。京東的财報顯示，京東自己就花(huā)了營業額的10%，如果Costco隻要7%，你(nǐ)覺得(de)Costco會(huì)受京東影(yǐng)響嗎?我覺得(de)有(yǒu)影(yǐng)響問題也不大(dà)。

所以關鍵是怎麽提高(gāo)效率，電(diàn)商的核心是效率。這個(gè)模式有(yǒu)先進性、優越性，但(dàn)如果不管理(lǐ)好成本，就很(hěn)難掙到錢(qián)。

這就是我參考過的幾家(jiā)公司。

互聯網“七字訣”外的真經：群衆路線

最後，我講講互聯網思維。

我談過互聯網七字訣：“專注、極緻、口碑、快”，但(dàn)今天不談這個(gè)。互聯網思維裏還(hái)有(yǒu)很(hěn)重要的一條——群衆路線，就是“深入群衆，相信群衆，從群衆中來(lái)，到群衆中去”，就是互聯網開(kāi)源社區(qū)的模式。互聯網有(yǒu)最低(dī)的組織成本，可(kě)以讓用戶參與進來(lái)。

小(xiǎo)米最大(dà)的賣點是什麽呢?

我一直有(yǒu)個(gè)夢想，做(zuò)一個(gè)好手機，用戶有(yǒu)好的意見，我馬上(shàng)就能改。所以我設計(jì)了這樣的模式：建立小(xiǎo)米社區(qū)，每天有(yǒu) 300 萬人(rén)訪問，提各種建議。吸納建議後，我們一個(gè)星期出一個(gè)操作(zuò)系統新版。這其實是個(gè)世界級的難題，因為(wèi)操作(zuò)系統比較複雜，尤其要考慮出錯了怎麽辦，可(kě)靠性要求很(hěn)高(gāo)。

舉例說明(míng)一下。比如，不知韓寒還(hái)是王洛丹提到，很(hěn)多(duō)粉絲給他們打電(diàn)話(huà)的煩惱，問能不能做(zuò)個(gè)隻接通(tōng)訊錄電(diàn)話(huà)的功能?後來(lái)小(xiǎo)米就有(yǒu)了這個(gè)功能。再如，有(yǒu)一位領導跟我說他的電(diàn)話(huà)要 24 小(xiǎo)時(shí)開(kāi)機，晚上(shàng) 12 點一打就睡不好覺。後來(lái)，我們就設置了VIP電(diàn)話(huà)，隻有(yǒu)VIP能 24 小(xiǎo)時(shí)都打得(de)通(tōng)。

像這樣的功能都是人(rén)民群衆發明(míng)的，因為(wèi)我們不在那(nà)個(gè)場(chǎng)景裏，想不到。實際上(shàng)，小(xiǎo)米手機發起了一場(chǎng)群衆運動。

在這點上(shàng)，其實我們跟iOS是完全不同的設計(jì)思想。我們是“易上(shàng)手”，看起來(lái)跟iOS一樣簡單，但(dàn)是“難精通(tōng)”，功能非常多(duō)，集大(dà)成。甚至在設計(jì)時(shí)，我們有(yǒu)句名言叫“讓用戶有(yǒu)發現的樂趣”。


“我對互聯網思維最深的理(lǐ)解，除了七字訣以外，就是群衆路線，即開(kāi)源社區(qū)。互聯網是一種思想，一種先進的生(shēng)産力和(hé)先進的指導思想。如果能把這個(gè)模式想透，應用到任何業務裏，那(nà)個(gè)業務都會(huì)與衆不同。

今天來(lái)主要跟大(dà)家(jiā)分享我做(zuò)小(xiǎo)米的四點思考。小(xiǎo)米前面的路還(hái)很(hěn)漫長，我們今年取得(de)了一些(xiē)成績，主要感謝大(dà)家(jiā)的支持，更多(duō)的是我們趕上(shàng)了智能手機在中國爆發的時(shí)間(jiān)點，所以才會(huì)有(yǒu)“飛豬理(lǐ)論”。

但(dàn)對我們要做(zuò)的事情來(lái)說，小(xiǎo)米才剛剛開(kāi)始。我想把我們按這種哲學做(zuò)出來(lái)的中國産品，帶到全世界，讓全球的每個(gè)人(rén)，都能享受到來(lái)自中國的科技(jì)創新樂趣。

我相信未來(lái)十年，小(xiǎo)米會(huì)像70、 80 年代的索尼帶動整個(gè)日本的工業一樣，像 90 年代、 21 世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業。

小(xiǎo)米的目标，是要成為(wèi)中國的國民品牌，小(xiǎo)米的夢想，終将成為(wèi)中國的未來(lái)。

謝謝大(dà)家(jiā)!