汽車(chē)電(diàn)商該怎麽做(zuò)？看看TrueCar的案例TrueCar應該是目前最接近“汽車(chē)電(diàn)商”概念的公司了，它也經常被作(zuò)為(wèi)易車(chē)、汽車(chē)之家(jiā)等國內(nèi)汽車(chē)網站(zhàn)轉型的範本。TrueCar 2014年5月在美國納斯達克證券交易所上(shàng)市，并在此後一段時(shí)間(jiān)內(nèi)受到熱捧，股價表現十分強勁，最高(gāo)時(shí)市值突破了20億美元。

截止2014年底， TrueCar已經共計(jì)為(wèi)其認證經銷商售出了超過170萬輛(liàng)新車(chē)和(hé)二手車(chē)，其中包括2014年的60萬輛(liàng)。據TrueCar測算(suàn)，2014年其在美國新車(chē)零售市場(chǎng)的份額已經達到了3.5%，高(gāo)于2013年的2.4%和(hé)2012年的1.5%。

這究竟是怎樣一家(jiā)公司？其商業模式又能給處在汽車(chē)電(diàn)商探索道(dào)路上(shàng)的我國企業哪些(xiē)啓示呢？

TrueCar的商業模式是什麽？

TrueCar的前身是Zag.com，成立于2005年。Zag是一個(gè)為(wèi)會(huì)員企業和(hé)合作(zuò)夥伴提供賣車(chē)服務的網站(zhàn)，通(tōng)過這項服務它積累了大(dà)量的經銷商資源，也得(de)到了很(hěn)多(duō)會(huì)員企業和(hé)合作(zuò)夥伴的支持。随後，TrueCar在2008年被正式推出，成為(wèi)一個(gè)直接面對普通(tōng)消費者的汽車(chē)銷售渠道(dào)。

2014年，TrueCar的營業收入達到了2.07億美元，同比增長54.3%。這其中的92%來(lái)自于按照交易效果從經銷商獲得(de)的傭金，TrueCar在每輛(liàng)新車(chē)成交之後向經銷商收取299美元，每輛(liàng)二手車(chē)收取399美元；另外的8%來(lái)自于其旗下公司ALG為(wèi)整車(chē)廠、經銷商和(hé)金融機構等提供數(shù)據和(hé)咨詢服務收取的費用。

ALG是TrueCar2011年10月收購的公司，它主要為(wèi)汽車(chē)剩餘價值的預測提供數(shù)據和(hé)咨詢服務，這項服務在保險、擔保、抵押等金融領域具有(yǒu)廣泛的用途。此外，ALG還(hái)可(kě)以通(tōng)過多(duō)個(gè)途徑獲取關于汽車(chē)購買的數(shù)據，并利用這些(xiē)數(shù)據為(wèi)經銷商和(hé)消費者提供各地關于汽車(chē)實時(shí)交易的價格信息，這也是支撐TrueCar商業模式非常核心的內(nèi)容。

我們通(tōng)常把TrueCar看作(zuò)是一家(jiā)提供汽車(chē)電(diàn)商交易的公司，但(dàn)是它并不直接銷售汽車(chē)，而是通(tōng)過和(hé)認證經銷商、整車(chē)廠合作(zuò)搭建了一個(gè)在線交易平台，本質上(shàng)它更像是一個(gè)定位在汽車(chē)銷售領域的垂直搜索引擎，隻不過是對産業鏈進行(xíng)了更為(wèi)深度的整合。TrueCar的使命是為(wèi)消費者帶來(lái)極緻的購車(chē)體(tǐ)驗，改變經銷商和(hé)整車(chē)廠吸引用戶和(hé)銷售車(chē)輛(liàng)的方式。為(wèi)了完成這樣的使命，TrueCar為(wèi)消費者、經銷商和(hé)整車(chē)廠等都提供了強有(yǒu)力的産品和(hé)服務。

相比傳統的模式，通(tōng)過TrueCar的網站(zhàn)、移動端等渠道(dào)，消費者可(kě)以享受到更為(wèi)便捷的購車(chē)體(tǐ)驗。在TrueCar提供的渠道(dào)上(shàng)，消費者選擇了品牌和(hé)車(chē)型之後，輸入所在地的郵編，在多(duō)數(shù)情況下就可(kě)以得(de)到TrueCar提供的價格曲線，顯示最近一段時(shí)間(jiān)內(nèi)該車(chē)型的交易價格和(hé)成交數(shù)量，其中還(hái)包括工廠發票(piào)價格（Factory Invoice）、平均價格、廠商指導價等。


價格曲線還(hái)被劃分為(wèi)特價區(qū)間(jiān)（Exceptional Price）、好價區(qū)間(jiān)（Good Price）、公平價區(qū)間(jiān)（Fair Price）和(hé)高(gāo)于市場(chǎng)價區(qū)間(jiān)（Above Market）。價格曲線也會(huì)給出一個(gè)TrueCar認為(wèi)相對合理(lǐ)的成交價，消費者可(kě)以據此進行(xíng)消費決策。

接下來(lái)，他們就可(kě)以根據系統的推送選擇合适的經銷商，并獲得(de)相應的報價。在選定了經銷商之後，可(kě)以獲得(de)一個(gè)價格憑證，這就是他們最終到店(diàn)提車(chē)的價格。


消費者通(tōng)過TrueCar提供的服務，可(kě)以非常清晰地看到每筆交易是否劃算(suàn)，而且幾乎不費口舌就可(kě)以得(de)到一個(gè)相對合理(lǐ)的價格，這極大(dà)地優化了購車(chē)流程，提升了用戶體(tǐ)驗。截止到2014年底，相對于廠商指導價來(lái)說，TrueCar已經為(wèi)每單交易平均節省了将近3145美元。

為(wèi)了支撐這樣的交易模式，TrueCar也為(wèi)經銷商開(kāi)發了專門(mén)的系統，可(kě)以通(tōng)過PC端和(hé)移動端登陸。通(tōng)過該系統，經銷商可(kě)以評估其報價相對于市場(chǎng)的競争力、為(wèi)訂單進行(xíng)報價、管理(lǐ)消費者、根據庫存狀況設置個(gè)性化的報價方案、更新企業簡介，以及獲取在線培訓等。


通(tōng)過汽車(chē)電(diàn)商交易，TrueCar很(hěn)好地滿足了整車(chē)廠、經銷商和(hé)普通(tōng)消費者的需求，獲得(de)了大(dà)量垂直領域的用戶。在此基礎上(shàng)，TrueCar也在探索不同的業務模式，多(duō)元化公司的收入來(lái)源，也更進一步增強用戶的粘性，同時(shí)實現對整車(chē)廠和(hé)經銷商更為(wèi)深入的綁定。例如，幫助整車(chē)廠開(kāi)展更有(yǒu)針對性的營銷活動；為(wèi)消費者在購車(chē)前提供更多(duō)汽車(chē)金融方面的信息以刺激消費者更快地購買等。


TrueCar的價值是什麽？

TrueCar一經推出就引發了廣泛關注，獲得(de)了爆炸性的增長，這其中的主要原因在于切中了其所服務群體(tǐ)消費者、經銷商和(hé)整車(chē)廠的痛點，提供了可(kě)以多(duō)方共赢的服務。

提起購車(chē)經曆，消費者通(tōng)常會(huì)用失望和(hé)噩夢來(lái)描述。在傳統模式下，汽車(chē)的價格并不透明(míng)，整車(chē)廠給出的隻是指導價，不同經銷商對同款車(chē)型一般會(huì)有(yǒu)不一樣的定價，差距通(tōng)常會(huì)在幾十甚至上(shàng)千美元。這樣消費者去購車(chē)時(shí)，一般需要走訪多(duō)家(jiā)經銷商，經過多(duō)次討(tǎo)價還(hái)價，才能确定最終的成交價，而且也不知道(dào)自己是否拿(ná)到了比較劃算(suàn)的價格。很(hěn)多(duō)人(rén)都将自己的購車(chē)經曆形容為(wèi)一場(chǎng)噩夢，不僅耗費時(shí)間(jiān)和(hé)精力，還(hái)常常會(huì)跳(tiào)進經銷商設置的陷阱中。TrueCar卻為(wèi)消費者解開(kāi)了車(chē)價的“鐵(tiě)幕”，極大(dà)地減少(shǎo)了信息的不對稱性，使得(de)消費者不費吹灰之力就可(kě)以拿(ná)到一個(gè)相對公平的價格。

TrueCar對于經銷商的最大(dà)吸引力在于可(kě)以以一種相對較低(dī)的成本獲取到最有(yǒu)購買意向的目标客戶群體(tǐ)，從而加速汽車(chē)的庫存周轉，提升盈利水(shuǐ)平。

首先，經銷商的整車(chē)銷售越來(lái)越依賴于互聯網，而不是線下店(diàn)面、傳統媒體(tǐ)等。根據J.D. Power and Associates的調研，将近80%的消費者會(huì)在購車(chē)前通(tōng)過互聯網進行(xíng)相關信息的查詢，這其中使用移動工具的消費者增速更加迅速；

其次，經銷商面臨巨大(dà)的盈利壓力，迫切需要一種能低(dī)成本且有(yǒu)效地提升汽車(chē)銷量的方式。新車(chē)銷售市場(chǎng)競争愈發激烈，根據NADA的數(shù)據，美國經銷商從2003年到2013年間(jiān)新車(chē)銷售的毛利率從5.5%下降到了3.8%。而與此同時(shí)，營銷成本卻越來(lái)越高(gāo)。2013年，經銷商每輛(liàng)銷售的新車(chē)需要分攤的營銷費用為(wèi)616美元，這遠遠高(gāo)于TrueCar為(wèi)此收取的傭金；

最後，提供汽車(chē)實時(shí)交易的價格信息對于經銷商也是有(yǒu)利的，這樣可(kě)以幫助他們更好地進行(xíng)定價，避免定價過高(gāo)或者過低(dī)現象的存在，定價過高(gāo)損失了客戶，定價過低(dī)又損失了原本已經很(hěn)微薄的利潤。

對于整車(chē)廠來(lái)說，TrueCar則可(kě)以幫助他們更精準地觸達客戶。根據Autodata的預測，2014年整車(chē)廠為(wèi)消費者提供激勵計(jì)劃的營銷費用為(wèi)460億美元，比2013年增長了15%。TrueCar無疑可(kě)以提高(gāo)這一費用的使用效率，減少(shǎo)無目的投放所消耗的成本與精力。

對于汽車(chē)這樣的大(dà)宗消費品，我們很(hěn)難在線上(shàng)完成所有(yǒu)的交易環節，線上(shàng)線下通(tōng)力合作(zuò)的O2O模式一開(kāi)始就注定是一種更為(wèi)可(kě)行(xíng)的解決方案。TrueCar通(tōng)過多(duō)年的探索找到了一條可(kě)以實現多(duō)方共赢的道(dào)路，其最大(dà)的特色就在于在線上(shàng)多(duō)走了幾步，将更多(duō)的交易環節遷移到了線上(shàng)，并由線上(shàng)所掌控。不管是對消費者、經銷商還(hái)是整車(chē)廠來(lái)說，TrueCar的商業都足夠簡單、清晰，但(dàn)這種簡單與清晰背後卻是TrueCar經過多(duō)年積累才建立起來(lái)的極高(gāo)門(mén)檻。

TrueCar商業模式的最大(dà)價值在于解決了汽車(chē)行(xíng)業價格不透明(míng)的問題，并通(tōng)過價格數(shù)據吸引了經銷商和(hé)整車(chē)廠的參與，掌控了汽車(chē)在線交易的流程。可(kě)以說數(shù)據是TrueCar在線交易平台的核心驅動因素，這些(xiē)數(shù)據來(lái)自于經年累月的積累，絕非是可(kě)以輕易獲得(de)的。TrueCar的數(shù)據來(lái)源于經銷商、整車(chē)廠、數(shù)據調研公司、保險公司、銀行(xíng)、拍賣公司，以及自身的交易平台，包含大(dà)量的曆史數(shù)據和(hé)動态的交易數(shù)據。這些(xiē)數(shù)據又可(kě)以分為(wèi)很(hěn)多(duō)維度，例如行(xíng)業信息數(shù)據、地區(qū)數(shù)據、消費者購買行(xíng)為(wèi)數(shù)據、汽車(chē)交易數(shù)據、汽車(chē)注冊數(shù)據等。為(wèi)了将這些(xiē)數(shù)據轉化為(wèi)有(yǒu)用的信息，TrueCar的數(shù)據團隊開(kāi)發了複雜的算(suàn)法，使得(de)他們可(kě)以非常便捷地呈現給消費者、經銷商和(hé)整車(chē)廠等，這支撐了在線交易平台的運營。不過對于以TrueCar為(wèi)轉型範本的國內(nèi)企業來(lái)說，并沒有(yǒu)如此多(duō)的數(shù)據積累。

TrueCar商業模式的成立還(hái)非常有(yǒu)賴于汽車(chē)電(diàn)商平台、經銷商和(hé)消費者相互之間(jiān)信任關系的建立，而在我國卻并沒有(yǒu)建立這麽好的信用環境。消費者是否信任汽車(chē)電(diàn)商平台提供的價格信息？經銷商是否會(huì)公平地進行(xíng)報價，而不會(huì)設置很(hěn)多(duō)的霸王條款或者購車(chē)陷阱？經銷商是否會(huì)很(hěn)好地履行(xíng)和(hé)汽車(chē)電(diàn)商平台之間(jiān)的協議，而不會(huì)出現“跑單”等現象？經銷商是否可(kě)以為(wèi)消費者提供很(hěn)好的服務？在整體(tǐ)信用環境缺失的汽車(chē)銷售領域，即便是我們可(kě)以做(zuò)到價格的透明(míng)化，這些(xiē)也都是短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)難以解決的問題，或者為(wèi)了解決這些(xiē)問題我們需要付出很(hěn)多(duō)額外的成本。

此外，汽車(chē)電(diàn)商的實現幾乎不可(kě)避免地需要依靠經銷商，經銷商資源的多(duō)少(shǎo)也是該模式的一個(gè)很(hěn)大(dà)門(mén)檻。截止2014年底，TrueCar已經擁有(yǒu)了超過1萬家(jiā)新車(chē)和(hé)二手車(chē)的認證經銷商，涵蓋幾乎所有(yǒu)主流的車(chē)型，并覆蓋全美50個(gè)州和(hé)華盛頓特區(qū)，全美前50的經銷商中80%已經和(hé)TrueCar合作(zuò)。不僅如此，TrueCar通(tōng)常會(huì)要求其認證經銷商提供交易和(hé)庫存信息的數(shù)據，這在某種程度上(shàng)實現了二者系統和(hé)數(shù)據的打通(tōng)。我國的經銷商數(shù)量衆多(duō)，極其分散，而且信息化水(shuǐ)平很(hěn)低(dī)，這也是我國汽車(chē)電(diàn)商發展過程中存在的客觀困難。

TrueCar帶來(lái)了什麽啓示？

TrueCar的快速發展固然得(de)益于其所處的特殊環境，但(dàn)是作(zuò)為(wèi)目前汽車(chē)電(diàn)商行(xíng)業的标杆，它的發展曆程依然對我國走在汽車(chē)電(diàn)商道(dào)路上(shàng)的互聯網企業有(yǒu)很(hěn)大(dà)的借鑒意義，也非常值得(de)處在變革漩渦中的傳統企業和(hé)妄圖改變傳統行(xíng)業的創業者參考。

首先，任何有(yǒu)價值的商業模式都是解決了行(xíng)業發展中的某個(gè)問題或者痛點

對于購車(chē)來(lái)說，消費者最關心的無疑是價格，不過汽車(chē)并沒有(yǒu)像其他商品一樣實現明(míng)碼标價，而且其中的陷阱很(hěn)多(duō)，這也是令消費者最頭疼的一件事。因此購車(chē)就成了一個(gè)決策鏈非常長的消費，消費者需要經過大(dà)量信息的查詢、比較，到線下看車(chē)、試車(chē)、貨比三家(jiā)，在看過了衆多(duō)的方案之後也就迷失在了經銷商設置的各種陷阱之中，最後拿(ná)到的也未必是最優惠的。

在TrueCar之前，美國的Edmunds、Autobytel等汽車(chē)網站(zhàn)已經在此領域深耕了多(duō)年，不過它們的模式類似于我國的汽車(chē)之家(jiā)和(hé)易車(chē)，靠向經銷商導入購買意向（Sales Lead）獲利，也就是出售目标客戶的信息。它們對于這些(xiē)意向有(yǒu)多(duō)少(shǎo)轉化為(wèi)實際銷售并沒有(yǒu)掌控力，事實上(shàng)他們也并不關心消費者購車(chē)過程中的需求和(hé)體(tǐ)驗，因為(wèi)他們的主要收入來(lái)自于經銷商和(hé)整車(chē)廠投放的廣告，與消費者實際是否完成交易，以及在交易過程中的體(tǐ)驗并沒有(yǒu)什麽關系。

TrueCar創立的晚于上(shàng)述這些(xiē)網站(zhàn)，于是選擇劍走偏鋒，直面行(xíng)業發展的痛點，從最影(yǐng)響用戶體(tǐ)驗的環節入手，聯合經銷商、整車(chē)廠打通(tōng)了在線交易流程。

其次，對傳統行(xíng)業的改變往往是一個(gè)緩慢地尋求再平衡的過程，要能夠找到創新者和(hé)傳統勢力的利益均衡點，一開(kāi)始就談颠覆往往很(hěn)難

TrueCar最初向消費者提供的是底價信息，這使得(de)經銷商為(wèi)了獲得(de)消費者争相壓低(dī)價格，利潤受到很(hěn)大(dà)影(yǐng)響。2011年前後，TrueCar打出了非常誘人(rén)的口号“用最低(dī)價買車(chē)”，并利用電(diàn)視(shì)、報紙、互聯網等媒體(tǐ)進行(xíng)廣泛傳播。TrueCar這樣激進的行(xíng)為(wèi)很(hěn)快惹惱了經銷商。

2011~2012年，TrueCar作(zuò)為(wèi)“汽車(chē)行(xíng)業的公敵”遭到了經銷商的強烈抵制(zhì)，幾家(jiā)大(dà)型的經銷商取消了與其的合作(zuò)，美國很(hěn)多(duō)州也對此提出異議，稱TrueCar違反了他們的特許經銷權法律規定，造成了惡意競争，這使得(de)TrueCar的業務受到了非常大(dà)的影(yǐng)響。2011年11月30日，TrueCar擁有(yǒu)的認證經銷商數(shù)量為(wèi)5571，而到2012年2月28日，這一數(shù)字就下降到了3599，随之TrueCar的營業收入開(kāi)始大(dà)幅下降。

2012年開(kāi)始，TrueCar開(kāi)始尋求改變，主動聽(tīng)取整車(chē)廠和(hé)經銷商的意見，向他們妥協，注重公司對他們客流引入和(hé)市場(chǎng)營銷等方面價值的貢獻。對于消費者，TrueCar不再強調底價買車(chē)，對網站(zhàn)的價格顯示也做(zuò)了調整，開(kāi)始向消費者提供相對合理(lǐ)的價格，讓消費者不花(huā)冤枉錢(qián)（Never Overpay），而不再是得(de)到最低(dī)價。這雖然使得(de)TrueCar的特色有(yǒu)所削弱，但(dàn)卻讓他走出了低(dī)谷。

汽車(chē)行(xíng)業經過多(duō)年的發展，已經形成了根深蒂固的行(xíng)業規則和(hé)盤根錯節的利益關系。汽車(chē)電(diàn)商作(zuò)為(wèi)一個(gè)新生(shēng)事物想要立刻改變行(xíng)業既有(yǒu)的格局難度很(hěn)大(dà)，因此更多(duō)時(shí)候思考的應該是找到一條道(dào)路實現多(duō)維共赢，既要保證消費者的利益和(hé)體(tǐ)驗，又要讓經銷商和(hé)整車(chē)廠賺到錢(qián)，電(diàn)商平台也有(yǒu)利可(kě)圖。這對其他傳統行(xíng)業的變革同樣具有(yǒu)極大(dà)的參考價值。