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電(diàn)商進入慢時(shí)代，網易、拼多(duō)多(duō)何以流行(xíng)
- 作(zuò)者：admin
- 發表時(shí)間(jiān)：2018-05-22 09:07:03
- 來(lái)源：未知
文 | 闌夕
在經曆了電(diàn)商的黃金十年之後，随着流量紅利的結束，電(diàn)商也進入了一個(gè)十字路口式的時(shí)間(jiān)節點。
各方數(shù)據都将中國的電(diàn)商人(rén)口指向了 5 億，而根據CNNIC的統計(jì)，中國全部的網民規模不過是7. 72 億。
當一個(gè)生(shēng)意的滲透率達到65%，這也就意味着這個(gè)生(shēng)意每新滲透一個(gè)用戶的邊際成本和(hé)難度已經陡然拉高(gāo)，傳統玩法下的紅利已然消失。根據京東 2018 年第一季度的财報，京東的營收增速繼續降低(dī)，而其同比的财年營收則從 2010 年的194%下降到了 2017 年的40%。
當然在巨頭們紛紛尋找新增長點時(shí)，我們依然能夠看到像拼多(duō)多(duō)這樣的一夜爆紅，以及衆多(duō)低(dī)DAU高(gāo)估值的小(xiǎo)程序電(diàn)商們。我們看到在這個(gè)十字路口上(shàng)，有(yǒu)人(rén)選擇投入微信生(shēng)态，去尋找那(nà)些(xiē)并沒有(yǒu)被很(hěn)好的被淘寶、京東們觸達和(hé)服務的用戶，利用微信的社交流量紅利尋找新的增長點。
而巨頭們則大(dà)多(duō)選擇将目光投向線下，将線下與線上(shàng)打通(tōng)，回歸零售的本質，去将業務做(zuò)深做(zuò)精。
前者是攫取最後一波用戶紅利，仿佛落日前的狂歡，後者則是對零售本身的一種價值回歸，當新用戶已經不再是增長的新動力之後，那(nà)麽如何留住用戶便成為(wèi)了生(shēng)意的關鍵。
但(dàn)無論何種方式，當流量紅利消失，野蠻式的生(shēng)長便也告一段落，電(diàn)商發展也正在進入一個(gè)慢時(shí)代。
一方面無論是作(zuò)為(wèi)展示櫥窗，還(hái)是作(zuò)為(wèi)實際的銷售渠道(dào)，過去電(diàn)商可(kě)以自由地通(tōng)過網絡觸達用戶，并通(tōng)過完善的物流體(tǐ)系完成交付，一旦電(diàn)商涉足線下終歸會(huì)讓電(diàn)商的快腳步放慢。
另一方面，當新用戶增長相對停滞，或者說優質用戶已經被「瓜分」完畢後，電(diàn)商運營的重點便也從用戶增長轉變為(wèi)了更精細化的已有(yǒu)用戶留存和(hé)價值挖掘，這同樣也是一個(gè)慢工細活。
而在這樣的大(dà)背景之下，想研究如何留住用戶，就必須理(lǐ)解主流消費人(rén)群要的是什麽?低(dī)價、快捷、品質?
用戶或許永遠都是難以被滿足的，因為(wèi)他們的心理(lǐ)預期往往是物美價廉，因此隻有(yǒu)改變後端從選品到組貨，甚至整個(gè)供應鏈模式，從上(shàng)遊開(kāi)始的變革變成了最好的解決方案。
拼多(duō)多(duō)的成功某種意義上(shàng)也正源于此，微信拼團的模式并非拼多(duō)多(duō)首創，但(dàn)是拼多(duō)多(duō)通(tōng)過對其入駐平台運營規則的不斷修正，使得(de)那(nà)些(xiē)在淘寶較難獲取流量，但(dàn)懂得(de)如何生(shēng)産爆款的商家(jiā)們能夠為(wèi)這些(xiē)廉價的爆款商品找到一個(gè)出口。
這成為(wèi)了拼多(duō)多(duō)最核心的競争力，并讓拼多(duō)多(duō)們有(yǒu)能力從邊緣給陷入增長天花(huā)闆困境的淘寶、京東們施加壓力。而與此同時(shí)，在精細化運營、更好的用戶留存和(hé)價值挖掘方面，網易用考拉+嚴選找到了一個(gè)新的突破點。
當發生(shēng)一個(gè)時(shí)代轉變時(shí)，彎道(dào)處往往會(huì)出現機會(huì)。
根據網易 2018 年第一季度的财報，其電(diàn)商業務淨收入為(wèi)37. 32 億元，同比大(dà)增101.0%，占網易總收入的26.3%，電(diàn)商業務也成為(wèi)了丁磊在财報解讀電(diàn)話(huà)會(huì)議一直津津樂道(dào)的闆塊。
其實在網易的曆史上(shàng)不止一次嘗試電(diàn)商領域的機會(huì)，網易甚至還(hái)曾是國內(nèi)最早從事電(diàn)商的公司之一。 1999 年，在馬雲成立阿裏巴巴的同一年，網易就曾将其門(mén)戶網站(zhàn)的流量導入在線拍賣領域，但(dàn)結果并不成功，網易也隻是淺嘗辄止。
在此後十幾年中網易投資過與淘寶對壘的易趣，推出過奢侈品電(diàn)商網易尚品、導購平台網易優惠券，但(dàn)都不算(suàn)成功，這種失敗在當時(shí)一是因為(wèi)中國缺乏支付手段，其次是因為(wèi)物流不發達。
但(dàn)随着電(diàn)商整體(tǐ)發展腳步的慢下來(lái)，網易卻在外界對時(shí)機，甚至網易做(zuò)電(diàn)商這件事情本身并不看好的情況下，通(tōng)過網易嚴選和(hé)網易考拉海購打了一個(gè)翻身仗。其核心便是用調性聚攏目标用戶，而用「工廠店(diàn)」模式、「嚴選」模式這樣供應鏈端的變革方式，滿足用戶日益增長的、有(yǒu)性價比的優質生(shēng)活訴求。
在丁磊眼中，「中國人(rén)目前正在經曆一個(gè)需求的升級期，大(dà)家(jiā)對全球品質、對美好生(shēng)活的渴望，超出過去任何一個(gè)時(shí)代。」這是一個(gè)新消費升級的時(shí)代，從多(duō)快好省的大(dà)電(diàn)商時(shí)代發展到了一個(gè)精選時(shí)代。
在供應鏈端，網易先是以嚴選模式讓ODM一度成為(wèi)各大(dà)電(diàn)商平台的标配，甚至讓号稱絕不做(zuò)自營的淘寶也上(shàng)線了「嚴選模式」的淘寶心選。這種制(zhì)造商提供設計(jì)和(hé)生(shēng)産，網易負責品控和(hé)銷售，品牌歸屬權屬于網易的模式，去除了商品品牌溢價，把物美價廉的商品直接推到用戶面前。
在這個(gè)過程中，網易同樣也發現很(hěn)多(duō)優秀的制(zhì)造商有(yǒu)建立自己品牌的需求，于是考拉海購的全球工廠店(diàn)也就應運而生(shēng)，這一模式更類似于F2C，網易邀請(qǐng)優質的制(zhì)造商以獨立品牌名義開(kāi)設店(diàn)鋪，制(zhì)造商換下「代工」身份，建立自己的品牌，擁有(yǒu)商品的定價權。這帶來(lái)的是SKU豐富度的大(dà)大(dà)提升，以及制(zhì)造商更好的積極性和(hé)産品創意。
這兩種模式剔除了品牌溢價，卻保留了商品本身質量不錯的使用價值，因此得(de)到了大(dà)多(duō)數(shù)追求品質生(shēng)活，而非品牌的用戶的支持。
這樣的故事像極了早期的無印良品，這個(gè)品牌誕生(shēng)于日本泡沫經濟的尾聲，在當時(shí)人(rén)們開(kāi)始對消費主義和(hé)品牌崇拜進行(xíng)反思，大(dà)衆的家(jiā)庭購買轉向更多(duō)的個(gè)人(rén)消費。而随着社會(huì)貧富差距的拉大(dà)，不同階層的消費習慣也開(kāi)始分化，于是打着「有(yǒu)道(dào)理(lǐ)的便宜」「沒有(yǒu)Logo」旗号的無印良品也得(de)到了大(dà)熱。
故事的背景如出一轍，有(yǒu)用戶需要拼多(duō)多(duō)式的低(dī)價量大(dà)，也有(yǒu)用戶需要一種有(yǒu)性價比的生(shēng)活品質。
不同的是，「工廠店(diàn)」模式能幫助消費後端的制(zhì)造商進一步了解用戶需求，升級制(zhì)造理(lǐ)念，完成原創設計(jì)的進化。
當産品契合了時(shí)代的特征，其模式的流行(xíng)也就成為(wèi)了必然，于是我們看到了各種形式「嚴選」電(diàn)商出現，甚至是号稱絕不做(zuò)自營的淘寶也上(shàng)線了「嚴選模式」的淘寶心選。但(dàn)當模仿者衆多(duō)時(shí)，很(hěn)多(duō)時(shí)候也說明(míng)這種模式本身已經走在了一條正确的路上(shàng)。
無論是精選還(hái)是更後端對供應鏈的變革，其産品構建的核心都是圍繞用戶的需求，哪怕是為(wèi)之改變整個(gè)行(xíng)業原有(yǒu)的玩法，這也是網易一直以來(lái)做(zuò)産品的精神。正如誠品書(shū)店(diàn)創始人(rén)吳清友(yǒu)曾說過的那(nà)樣，「你(nǐ)把顧客看成消費者的時(shí)候，你(nǐ)看到的是他的錢(qián)，而沒有(yǒu)注意到他是一個(gè)人(rén)。服務的終極目标是精進自己、分享他人(rén)。」
而對于一家(jiā)公司而言，或許就如詹姆斯·柯林斯在《基業長青》一書(shū)中寫道(dào)的那(nà)樣，「在一個(gè)高(gāo)瞻遠矚型公司裏，唯一不變的核心理(lǐ)念，但(dàn)是核心理(lǐ)念的所有(yǒu)表象(文化、戰略、戰術(shù)、政策等)都是可(kě)以改變和(hé)演進的。」
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