文/趙文彪

筆者所在的o2o企業是國內(nèi)一家(jiā)率先踐行(xíng)新零售理(lǐ)念、并打通(tōng)線上(shàng)線下生(shēng)活場(chǎng)景的一站(zhàn)式社區(qū)共享服務平台。以APP為(wèi)線上(shàng)工具，以社區(qū)三公裏為(wèi)輻射半徑，通(tōng)過線下門(mén)店(diàn)為(wèi)居民提供各種社區(qū)服務。

在短(duǎn)短(duǎn)的一年多(duō)時(shí)間(jiān)裏，覆蓋社區(qū) 12173 個(gè)，用戶呈爆發性增長，擺在眼前的問題就是——如何搭建一套可(kě)落地的用戶運營體(tǐ)系？

這套體(tǐ)系不僅要保證平台用戶的活躍度和(hé)留存度，而且還(hái)的有(yǒu)效推進城市公司、門(mén)店(diàn)、頻道(dào)之間(jiān)的運營銜接。

在接手用戶運營這一項目後，我與團隊主要思考項目的難點在于：

不同于一般APP産品運用AARRR用戶模型，建立用戶獲取、激活、留存、收益、推薦這一純線上(shàng)用戶生(shēng)命周期的運營體(tǐ)系，我們運營場(chǎng)景相對來(lái)說要複雜的很(hěn)多(duō)。用戶生(shēng)命的路徑延伸到線下，即用戶獲取主要在線下完成，需引導至線上(shàng)進行(xíng)消費，然後再到線下進行(xíng)服務，每個(gè)路徑都需要對用戶進行(xíng)運營維護。

其次是公司業務的複雜性。平台産品品類基本覆蓋社區(qū)生(shēng)活的方方面面，從日常生(shēng)鮮蔬果到洗衣、家(jiā)修、家(jiā)政等無所不包，而基本的業務邏輯是用戶定位自己的社區(qū)，距離用戶位置最近的門(mén)店(diàn)進行(xíng)配送。由于服務社區(qū)的差異，每個(gè)門(mén)店(diàn)的産品陳列差異性很(hěn)大(dà)，這就造成了門(mén)店(diàn)品類銷售具有(yǒu)一定的偏科性質，經常走量的隻是幾個(gè)需求較大(dà)的爆款，導緻平台衆多(duō)服務和(hé)商品并不為(wèi)用戶所知。如何更好幫助門(mén)店(diàn)匹配商品、服務給有(yǒu)需求的用戶是一大(dà)難題。

經過一年爆發性增長，用戶新增速度明(míng)顯放緩，由于缺乏一套行(xíng)之有(yǒu)效的用戶增長體(tǐ)系，社區(qū)用戶滲透率并沒有(yǒu)達到飽和(hé)，如何保證用戶能夠繼續增長是極為(wèi)重要的運營任務。

針對難點問題，我從以下幾方面來(lái)闡述社區(qū)O2O用戶運營體(tǐ)系如何搭建？

一、社區(qū)o2o用戶增長之道(dào)

說起增長，一般思維是引流渠道(dào)的運營，包括各應用商城的ASO優化及付費推廣，以及新媒體(tǐ)渠道(dào)、地推等，這種思維是以CAC為(wèi)核心，最大(dà)化的将CAC優化到最低(dī)并尋找到最優渠道(dào)的引流模式。

随着流量紅利的消失，越來(lái)越多(duō)的企業在渠道(dào)運營方面發現：無論建立多(duō)麽正确的渠道(dào)體(tǐ)系，但(dàn)在執行(xíng)過程中，以用戶新增注冊量KPI為(wèi)導向的運營策略導緻線上(shàng)來(lái)的用戶留存率始終無法提升，CAC居高(gāo)不下，很(hěn)多(duō)産品在随着一段時(shí)間(jiān)的增長爆發後便陷入增長黑(hēi)洞，增長随之停滞不前。

然而，我們在增長體(tǐ)系的搭建過程中發現：社區(qū)o2o的運營新增注冊這個(gè)指标并不是最重要的，最重要的兩個(gè)指标是——新用戶首單轉化率和(hé)次月回購率。

新用戶由門(mén)店(diàn)引導注冊，是否下首單以及次月回購是影(yǐng)響這個(gè)用戶能否留在平台的重要因素。前期追求盲目的注冊用戶量增長，反而給平台帶來(lái)龐大(dà)的僵屍用戶或者一次性消費用戶，并不利于平台整體(tǐ)用戶的健康度。

以這兩個(gè)核心指标為(wèi)導向，我們以門(mén)店(diàn)為(wèi)引流中心，以門(mén)店(diàn)三公裏內(nèi)覆蓋的小(xiǎo)區(qū)用戶為(wèi)拉新目标，将小(xiǎo)區(qū)以劃片的形式分配給線下配送人(rén)員負責，每個(gè)人(rén)負責一個(gè)片區(qū)無重疊，并制(zhì)定每個(gè)配送人(rén)員發展消費用戶 1000 戶的運營目标，并以配送人(rén)員為(wèi)最小(xiǎo)運營單元，建立社群。

一方面最大(dà)化的提升小(xiǎo)區(qū)消費用戶滲透率；

另一方面通(tōng)過社群維護用戶，提升每個(gè)消費用戶的消費頻率。

在運營管理(lǐ)方面，我們線下有(yǒu)約 4000 名的配送團隊，每個(gè)人(rén)主職是配送，在配送的過程中，需要利用返程等碎片化時(shí)間(jiān)進行(xíng)拉新。除了正常激勵機制(zhì)之外，我們需要知道(dào)每個(gè)門(mén)店(diàn)覆蓋的社區(qū)範圍、社區(qū)劃分的片區(qū)分布、每個(gè)小(xiǎo)區(qū)消費用戶的滲透情況，以及每個(gè)配送人(rén)員實際拉新的完成情況等。

将需求提給數(shù)據開(kāi)發部門(mén)後，數(shù)據部門(mén)開(kāi)發出了一套線下用戶數(shù)據運營平台，通(tōng)過平台可(kě)以直觀監控線下拉新數(shù)據及小(xiǎo)區(qū)用戶滲透率，對難以滲透的小(xiǎo)區(qū)采取集中火(huǒ)力進行(xíng)地推，并由配送人(rén)員對每個(gè)小(xiǎo)區(qū)和(hé)用戶的畫(huà)像數(shù)據進行(xíng)采集，形成完善的社區(qū)畫(huà)像模型和(hé)用戶畫(huà)像模型。

在這套增長體(tǐ)系的指導下，我們甚至後期完全放棄了線上(shàng)推廣渠道(dào)的投放，用戶實現了免費自增長。有(yǒu)些(xiē)門(mén)店(diàn)用戶月複購率最高(gāo)可(kě)以達到80%，雖然平台整體(tǐ)用戶增長規模速度放緩，但(dàn)用戶質量實現了質的提升。

二、社區(qū)o2o用戶精細化運營之道(dào)

精細化運營離不開(kāi)對用戶進行(xíng)分層和(hé)分群，前期我們也做(zuò)了用戶标簽管理(lǐ)平台，但(dàn)發現大(dà)多(duō)數(shù)用戶标簽是沒用的。

為(wèi)什麽沒用呢？

因為(wèi)脫離了業務場(chǎng)景。

比如：以性别為(wèi)例，女性标簽的用戶有(yǒu)40%，男性标簽的用戶有(yǒu)35%，剩下的是未知性别的。但(dàn)是以性别這個(gè)标簽對用戶進行(xíng)分層後，運營方面又可(kě)以做(zuò)什麽呢？

也許會(huì)臆想為(wèi)女性群體(tǐ)推女性常用的商品啊，但(dàn)是這和(hé)給全平台用戶推的效果并沒有(yǒu)差别，因為(wèi)即使都是女性，每個(gè)人(rén)的消費偏好和(hé)需求也不一樣，這就需要一套以業務場(chǎng)景為(wèi)核心的用戶标簽體(tǐ)系。

什麽是業務場(chǎng)景呢？

業務場(chǎng)景一定是從業務出發能指導業務的。

比如：我們平台有(yǒu) 38 個(gè)頻道(dào)，每個(gè)頻道(dào)都需要消費用戶，怎樣從平台用戶裏為(wèi)每個(gè)頻道(dào)找出潛在的消費用戶？這就是一個(gè)場(chǎng)景。

再比如：每個(gè)頻道(dào)的消費時(shí)間(jiān)窗口是不一樣的，怎樣為(wèi)每個(gè)頻道(dào)已有(yǒu)的消費用戶劃分出來(lái)低(dī)頻、中頻、高(gāo)頻的用戶用以指導每個(gè)頻道(dào)的活動運營，這也是一個(gè)場(chǎng)景。

經過與各個(gè)頻道(dào)溝通(tōng)和(hé)采集需求，我們梳理(lǐ)出 13 類業務場(chǎng)景，針對每個(gè)場(chǎng)景搭建相應的用戶标簽體(tǐ)系，從而能夠用來(lái)指導業務。并具體(tǐ)劃分了 11 類标簽大(dà)類，每個(gè)大(dà)類下有(yǒu)若幹細分子類，每個(gè)子類下有(yǒu)數(shù)量不等的标簽。同樣需求還(hái)是由數(shù)據部門(mén)來(lái)實現，數(shù)據部門(mén)通(tōng)過數(shù)據建模等形式來(lái)開(kāi)發标簽管理(lǐ)平台，并實現标簽實時(shí)的更新。

具體(tǐ)标簽怎麽用呢？

比如：我們前邊提到的，門(mén)店(diàn)就是幾個(gè)暢銷爆款在走量，許多(duō)商品和(hé)服務有(yǒu)需求的人(rén)并不知道(dào)，這就需要主動為(wèi)用戶來(lái)推薦。

那(nà)怎麽推薦呢？

傳統用戶分析是基于用戶曆史行(xíng)為(wèi)，看用戶購買了什麽就為(wèi)用戶推什麽，但(dàn)發現效果并不理(lǐ)想。原因就是：單看用戶曆史行(xíng)為(wèi)并不能指導業務，曆史行(xíng)為(wèi)存在滞後性，除了一些(xiē)高(gāo)頻商品外，用戶購買後需求已經滿足了，再為(wèi)用戶推送這類商品信息反而是擾民行(xíng)為(wèi)。

這個(gè)時(shí)候就需要用到一類标簽，那(nà)就是興趣預測标簽，興趣預測不單單看用戶曆史行(xíng)為(wèi)了，還(hái)要綜合平台商品的相似度、時(shí)間(jiān)衰減因子等維度，為(wèi)用戶貼上(shàng)XX品類、商品的标簽。然後以标簽為(wèi)用戶分群，并策劃相應的商品活動，再為(wèi)分群用戶推送活動信息，經過一段時(shí)間(jiān)标簽模型的優化後，我們發現滞銷商品的動銷率明(míng)顯提升。

這就是用戶精細化運營的精髓所在——即标簽一定要建立在業務場(chǎng)景之上(shàng)，不要追求一大(dà)堆看似很(hěn)豐富但(dàn)沒用的标簽。

比如：一些(xiē)企業做(zuò)的 360 度畫(huà)像，給用戶打的興趣标簽有(yǒu)看書(shū)、聽(tīng)音(yīn)樂等，先不說用戶自己填的這些(xiē)內(nèi)容是否是真實想法，就以這個(gè)給用戶打标簽就存在可(kě)靠的問題。


然而用戶喜歡看書(shū)這個(gè)标簽确實是沒用的，因為(wèi)運營不知道(dào)用戶喜歡看的是文學類的還(hái)是經濟類的，就沒辦法策劃針對性的活動。另外用戶數(shù)據運營也是用戶運營中很(hěn)重要的一塊，我在這裏不做(zuò)詳細介紹，以後會(huì)專門(mén)寫文章進行(xíng)梳理(lǐ)。

三、社區(qū)o2o社群運營之道(dào)

在社群方面我們還(hái)處于探索階段，但(dàn)社群運營的效果已發揮出來(lái)了，一些(xiē)門(mén)店(diàn)30%訂單來(lái)自社群，社群用戶為(wèi)門(mén)店(diàn)貢獻了約一半的複購率。

我們的社群主要解決幾大(dà)問題：

用戶服務的問題。社群是由線下配送人(rén)員來(lái)組建的，每個(gè)配送人(rén)員服務的片區(qū)是固定的，在經過一段時(shí)間(jiān)上(shàng)門(mén)配送及為(wèi)用戶提供便民服務後，配送人(rén)員與用戶在線下已經有(yǒu)一定的聯系。然後用戶遇到問題發到群裏，群主積極響應，對問題進行(xíng)解答(dá)，一定程度上(shàng)已成功分擔了大(dà)部分的客服壓力。

用戶下單的問題。為(wèi)什麽社群能幫我們貢獻一半的複購率呢？原由就是我們服務的社區(qū)用戶中主力群體(tǐ)快以中老年用戶為(wèi)主了，這些(xiē)用戶明(míng)顯的一個(gè)特點是學習能力差，不會(huì)用我們的APP，他們進入社群後就完美的解決了一個(gè)下單的問題，想買什麽在群裏說一下，群主馬上(shàng)會(huì)響應，并代用戶下單，一個(gè)小(xiǎo)時(shí)候群主自己就為(wèi)客戶送貨上(shàng)門(mén)了，這種體(tǐ)驗我們稱之為(wèi)社區(qū)管家(jiā)服務。

用戶活躍問題。我們門(mén)店(diàn)經常舉辦一些(xiē)到店(diàn)活動，需要用戶來(lái)參與，隻需要在群裏發個(gè)活動通(tōng)知，會(huì)有(yǒu)很(hěn)多(duō)老用戶前來(lái)捧場(chǎng)。線上(shàng)一些(xiē)促銷類活動也可(kě)以借助社群進行(xíng)傳播。

所以社群的運營是建立在能為(wèi)用戶解決問題的基礎上(shàng)的。試想：一些(xiē)社群運營通(tōng)過各種方式把用戶拉到群裏，然而目的隻是為(wèi)了推廣産品，平時(shí)活躍的手段就是發發紅包，過一段時(shí)間(jiān)就會(huì)發現，大(dà)家(jiā)隻在發紅包的時(shí)候冒泡，平時(shí)全部開(kāi)着免打擾的模式，這種社群運營的效果基本等于零。

以上(shàng)是我在實際操盤用戶運營過程中的經驗總結，一言以蔽之，用戶運營體(tǐ)系搭建要找到适合自己企業的增長模式，并搭建起一套精細化的運營體(tǐ)系指導運營，在線下可(kě)以借助社群來(lái)維系用戶，提升用戶的生(shēng)命周期價值。