曾有(yǒu)人(rén)問我什麽是傳統企業，我解釋為(wèi)用傳統的方式及相對落後的設備生(shēng)産制(zhì)造産品的企業。這樣說可(kě)能還(hái)有(yǒu)人(rén)不懂，我經常舉的例子是某廠家(jiā)将國外引進的全自動生(shēng)産線生(shēng)生(shēng)改造成半自動，這樣才适應其生(shēng)産制(zhì)造節奏。當然，這個(gè)節奏來(lái)自于營銷，營銷則來(lái)自于市場(chǎng)，也就意味着市場(chǎng)決定了國內(nèi)廣大(dà)企業當前仍舊(jiù)處于工業2.0的生(shēng)産時(shí)代，并且還(hái)能繼續生(shēng)存，隻是有(yǒu)些(xiē)步履維艱。

對比以德國為(wèi)首的發達國家(jiā)的工業4.0，國內(nèi)的生(shēng)産制(zhì)造業相差的不隻是數(shù)字所表達的級别，而是中國當前還(hái)沒有(yǒu)實現智能制(zhì)造的基礎環境。而傳統企業，80%以上(shàng)都是生(shēng)産制(zhì)造業，因此傳統企業乃至産業的升級轉型是刻不容緩的。從這個(gè)角度上(shàng)，“互聯網+”行(xíng)動計(jì)劃提出的主要目的是為(wèi)了促進更多(duō)互聯網相關創業項目的産生(shēng)，更是為(wèi)了倒逼傳統企業的升級轉型。每當提到這個(gè)話(huà)題，就會(huì)感覺比較沉重。其實傳統行(xíng)業的轉型不應該是沉重的，廣大(dà)傳統企業的經營者不要一心想着如何改變生(shēng)産，從工業2.0到工業4.0的跨度太大(dà)，生(shēng)搬硬套也是辦不了事的。

所以，大(dà)家(jiā)應該多(duō)從互聯網企業身上(shàng)取經，或者從自身産品角度上(shàng)做(zuò)變通(tōng)，換個(gè)思維考慮升級轉型或許會(huì)茅塞頓開(kāi)。這裏，給大(dà)家(jiā)分享當前“互聯網+”形勢下的幾個(gè)傳統企業轉型的案例，裏面也有(yǒu)偉哥(gē)對這些(xiē)轉型案例的看法，或許能給大(dà)家(jiā)一些(xiē)啓發。

案例一： 哇哈哈 食品飲料行(xíng)業也玩工業4.0

作(zuò)為(wèi)以生(shēng)産食品飲料的為(wèi)主的哇哈哈，估計(jì)大(dà)家(jiā)不會(huì)想到其“互聯網+”的表現方式，竟然也是工業4.0的內(nèi)容。與海爾及富士康類似，娃哈哈的生(shēng)産車(chē)間(jiān)的大(dà)部分生(shēng)産設備都應用了工業機器(qì)人(rén)，并且所有(yǒu)機器(qì)人(rén)都是自主研發。哇哈哈先後研發了碼垛機器(qì)人(rén)、放吸管機器(qì)人(rén)、鉛酸電(diàn)池裝配機器(qì)人(rén)、炸藥包裝機器(qì)人(rén)等。同時(shí)，開(kāi)發了低(dī)慣量永磁同步伺服電(diàn)機、永磁伺服直線電(diàn)機、高(gāo)效力矩電(diàn)機、高(gāo)效異步電(diàn)機，并準備收購1-2家(jiā)歐洲、日本的有(yǒu)機器(qì)人(rén)關鍵部件的生(shēng)産廠家(jiā)，在原有(yǒu)機械廠的基礎上(shàng)發展裝備制(zhì)造業，進入高(gāo)新技(jì)術(shù)産業。

工業機器(qì)人(rén)的大(dà)量應用，在将來(lái)也能實現海爾互聯工廠的那(nà)樣的定制(zhì)生(shēng)産模式。經銷商下完訂單後，可(kě)以随時(shí)跟蹤訂單的動向，而機器(qì)人(rén)在生(shēng)産上(shàng)的應用，會(huì)讓從營銷到生(shēng)産的過程更為(wèi)便捷與流暢。娃哈哈通(tōng)過互聯網信息技(jì)術(shù)改造，将生(shēng)産計(jì)劃、物資供應、銷售發貨，包括對經銷商、批發商的管理(lǐ)、設備遠程監控、财務結算(suàn)、車(chē)間(jiān)管理(lǐ)、科研開(kāi)發，全部嵌入信息化系統管理(lǐ)，極大(dà)地提高(gāo)了工作(zuò)效率。

偉哥(gē)短(duǎn)評：哇哈哈從飲食行(xíng)業率先沖進高(gāo)科技(jì)裝備制(zhì)造業，屬于橫向上(shàng)的一體(tǐ)化戰略。哇哈哈将來(lái)不隻是飲食加工生(shēng)産企業，還(hái)是機器(qì)人(rén)等高(gāo)端設備生(shēng)産企業，會(huì)向同行(xíng)業乃至其他企業輸出機器(qì)人(rén)等生(shēng)産設備，這一步轉型可(kě)謂足夠大(dà)，這種過渡也是比較自然的，畢竟智能設備是生(shēng)産型企業的剛需，節約成本之類的事都能體(tǐ)現在生(shēng)産設備上(shàng)。借助創新研發轉型為(wèi)生(shēng)産設備商，這是傳統企業轉型升級的一個(gè)方向。

案例二：蒙牛 将“跨界”玩成轉型路徑

與哇哈哈相比，蒙牛在融合“互聯網+”轉型升級方賣弄，走的跨界的戰略級路線。在産品質量及技(jì)術(shù)方面直接引進國際合作(zuò)夥伴，整合了全球先進的技(jì)術(shù)、研發和(hé)管理(lǐ)經驗。始終保持着與國際接軌，即能保證産品品質，産品的升級也是企業轉型升級的一部分。

在保證産品質量的同時(shí)，蒙牛在跨界營銷以及産品形式上(shàng)做(zuò)了大(dà)量嘗試。2014年，蒙牛與百度合作(zuò)推出二維碼可(kě)視(shì)化追溯牛奶“精選牧場(chǎng)”，将牧場(chǎng)放到了“雲端”。同年11月，蒙牛跨界與滴滴戰略合作(zuò)，嘗試了從戰略到渠道(dào)方面的資源最大(dà)化的無縫對接 。今年5月6日，蒙牛與自行(xíng)車(chē)品牌捷安特簽訂了品牌、渠道(dào)、資源等多(duō)方面的戰略合作(zuò)協議，并應用智能塑形牛奶M-PLUS的适配硬件産品智能體(tǐ)質儀讓用戶獲悉身體(tǐ)狀況，通(tōng)過雲端推送量身定制(zhì)的私教計(jì)劃和(hé)蛋白質補給提醒到APP。除此，蒙牛的最新産品是與明(míng)星合作(zuò)的定制(zhì)性産品，極緻單品的互聯網思維應用在了其産品上(shàng)。近期，蒙牛還(hái)與NBA、上(shàng)海迪士尼度假區(qū)等簽訂了戰略合作(zuò)，成為(wèi)蒙牛在跨界戰略方面的重點布局。

偉哥(gē)短(duǎn)評：不斷的跨界合作(zuò)與嘗試，使得(de)蒙牛越來(lái)越具備互聯網思維。而戰略合作(zuò)會(huì)深入到品牌、渠道(dào)、資源甚至供應等方面。傳統企業在與互聯網企業的合作(zuò)中，會(huì)有(yǒu)很(hěn)多(duō)不适用互聯網模式的操作(zuò)模式被過濾掉，最後雙方磨合出的能夠保證合作(zuò)的模式，對傳統企業而言就是最好的模式，這個(gè)模式也将是傳統企業轉型升級的最終模式。

案例三：加多(duō)寶 以“罐子”串聯出“金彩生(shēng)活圈”生(shēng)态

同樣是做(zuò)快消品，相信加多(duō)寶的想法是瘋狂的，做(zuò)法也是瘋狂的，都是接受其戰略思想的商家(jiā)客戶也是瘋狂的。但(dàn)是，這種瘋狂如果能做(zuò)的好，足以成就一個(gè)企業轉型與升級。2015年4月30日，加多(duō)寶上(shàng)線了“金罐加多(duō)寶2015淘金行(xíng)動”，京東商城、滴滴打車(chē)等成為(wèi)首批合作(zuò)夥伴。10天之後的B輪微信發布會(huì)，百度外賣、微信電(diàn)影(yǐng)票(piào)、民生(shēng)銀行(xíng)等都成為(wèi)加盟加多(duō)寶“金彩生(shēng)活圈”的第二批戰略合作(zuò)品牌。加多(duō)寶正式對外公布了“全球招商”計(jì)劃，宣布開(kāi)放加多(duō)寶數(shù)十億金罐的用戶流量資源，面向所有(yǒu)品牌尋求合作(zuò)。

簡單的說，加多(duō)寶的生(shēng)活圈邏輯就是“因罐子而生(shēng)”，消費者因口渴買加多(duō)寶，通(tōng)過掃一掃進入互聯網生(shēng)活圈，然後鏈接其他朋友(yǒu)，或完成其更便利的生(shēng)活，從而改變消費者消費快消品時(shí)的孤立狀态，而讓每個(gè)罐子成了生(shēng)活圈中的便利入口。這個(gè)量是巨大(dà)的，加多(duō)寶所公布的數(shù)據，“淘金行(xíng)動”上(shàng)線十天，微信活動平台總計(jì)派出超過300萬個(gè)金包。根據加多(duō)寶官方的解釋，金罐加多(duō)寶将圍繞美食、娛樂、運動、音(yīn)樂四大(dà)主線，整合現有(yǒu)資源優勢，計(jì)劃每月圍繞一個(gè)主題為(wèi)消費者提供心動福利，這樣，在未來(lái)即可(kě)以為(wèi)用戶串聯起數(shù)以萬計(jì)的生(shēng)活方式。

偉哥(gē)短(duǎn)評：加多(duō)寶的“金彩生(shēng)活圈”戰略是傳統企業的一個(gè)逆襲，在這之前誰也沒有(yǒu)想到傳統企業的傳統産品也可(kě)以做(zuò)出一個(gè)平台。而這個(gè)平台讓傳統企業知道(dào)了不隻是互聯網産品才能連接用戶與互聯網，傳統的産品同樣也可(kě)以做(zuò)到。這個(gè)案例也為(wèi)傳統企業的轉型提供了更為(wèi)可(kě)行(xíng)的模式，通(tōng)過二維碼就可(kě)以将看似毫不相幹的産品串聯起來(lái)，同時(shí)形成一個(gè)巨大(dà)的網絡與流量，恰是這些(xiē)流量就能構成平台與生(shēng)态。創造一個(gè)以産品為(wèi)核心的生(shēng)态，當是廣大(dà)傳統企業在轉型道(dào)路上(shàng)的首選。

以上(shàng)所選三個(gè)案例都屬于快消品行(xíng)業，這幾個(gè)案列有(yǒu)一個(gè)共同的特點，那(nà)就是在“互聯網+”行(xíng)動計(jì)劃出台之前，一直在不遺餘力的探索互聯網化的方式，無論是改變生(shēng)産方式，還(hái)是通(tōng)過戰略擴展生(shēng)态圈，又或者是自搭平台，在傳統行(xíng)業轉型的道(dào)路上(shàng)已經率先邁開(kāi)了步子。

希望，更多(duō)的傳統企業，能從這三個(gè)案例中得(de)到啓發。