從一份成功的生(shēng)意，到一份安全的事業，傅盛正在經曆着什麽?

傅盛身上(shàng)總有(yǒu)一種緊迫感，獵豹也是。

這家(jiā)公司進入新業務的節奏向來(lái)饑渴。2017 年以來(lái)，它所宣布涉足嘗試的新業務包含了從機器(qì)人(rén)、智能音(yīn)箱，覆蓋到了區(qū)塊鏈錢(qián)包和(hé)辦公室無人(rén)貨架。如果再加上(shàng)前幾年的信息流、直播、短(duǎn)視(shì)頻等內(nèi)容産品，這是一家(jiā)不想放過任何機會(huì)和(hé)「熱點」的公司。

進入 2018 年以來(lái)，繼 3 月 21 日發布了五款機器(qì)人(rén)，5 月 8 日小(xiǎo)豹 AI 音(yīn)箱正式發售後，7 月 24 日獵豹又有(yǒu)一款 AI 翻譯産品小(xiǎo)豹 AI 翻譯棒正式發售，兩天內(nèi)首發售罄一萬台，成為(wèi)了這個(gè)沸沸揚揚卻尚未成熟的市場(chǎng)中當月線上(shàng)銷量冠軍。

傅盛用「多(duō)瞄準」、「多(duō)開(kāi)槍」的理(lǐ)論擴展業務半徑，獵豹也因此給人(rén)留下「投機」印象。這意味着，傅盛必須時(shí)刻要在這種質疑的包圍裏保持淡定。

他與獵豹的生(shēng)意紅火(huǒ)，卻尚都沒能擁有(yǒu)一份足夠安全的事業。

最近兩年，傅盛反複強調，自己從戰略到人(rén)欲，再到對世界的看法發生(shēng)了根本變化。他說自己「曾經以為(wèi)一步一步努力就能達成目标」，但(dàn)現在開(kāi)始标榜「優秀的公司必須實現非連續性的增長」，甚至「把過去的自己摧毀」。

傅盛，和(hé)他用以命名公司的那(nà)種猛獸一樣，嗅覺靈敏、行(xíng)動迅猛、常保饑渴。無論是個(gè)人(rén)還(hái)是公司，傅盛喜歡并擅長閃轉騰挪，不停地開(kāi)辟戰場(chǎng)，又不停地躍遷。這讓傅盛成為(wèi)了一位合格的 CEO，也讓獵豹成為(wèi)了一家(jiā)十分賺錢(qián)的公司——據财報，獵豹 2017 年總收入達到了 49.75 億元，而 2010 年傅盛接手金山(shān)毒霸業務時(shí)，它的營收隻有(yǒu) 1 億多(duō)并且在斷崖式下跌。

而在這個(gè)成功的「躍遷者」身上(shàng)，最令人(rén)着迷和(hé)争議的也正在于：相比那(nà)些(xiē)常用來(lái)和(hé)他相提并論的同時(shí)代互聯網企業家(jiā)，他從沒被少(shǎo)年天才式的光環眷顧過;和(hé)每一個(gè)普通(tōng)人(rén)一樣，他的故事永遠發生(shēng)在充滿負累和(hé)不公的真實世界;而最終，他仍然相信正确的方法論和(hé)不能松懈的自我改造一定能帶領自己走向成功。

一位和(hé)傅盛共事過的金山(shān)老高(gāo)管曾經感歎過：在互聯網行(xíng)業，能從零開(kāi)始完成社會(huì)階層躍遷的人(rén)不多(duō)，傅盛極少(shǎo)的成功者。

但(dàn)長期在縫中求生(shēng)的獵豹憑借 CEO 的「運氣」和(hé)「勤奮」走到現在，卻還(hái)沒找到自己的絕對安全領域——全球移動互聯網流量紅利消退，當初僅憑一款工具類 app 就能把公司做(zuò)到上(shàng)市的黃金時(shí)代也一去不複返了。

在經曆了 PC 和(hé)移動兩個(gè)高(gāo)速成長期後，傅盛又把還(hái)未完全成熟的人(rén)工智能和(hé)機器(qì)人(rén)當做(zuò)獵豹的第三條成長曲線。在傅盛看來(lái)，人(rén)工智能是一種通(tōng)用能力，而不是黑(hēi)科技(jì)。它的本質是深度神經網絡，這個(gè)神經網絡一旦建成，靠數(shù)據的驅動就可(kě)以使它迅速朝前跑。因此，獵豹和(hé)旗下的獵戶星空(kōng)更看重的是技(jì)術(shù)的場(chǎng)景化和(hé)産品化落地。

于是，他再次孤注一擲，并且變得(de)比以往更加迫切。

系統重裝

和(hé)傅盛共事将近十年，獵豹高(gāo)級副總裁肖潔覺得(de)，傅盛這次對于機器(qì)人(rén)和(hé)人(rén)工智能事業，正在「放手一搏」。

之前，無論獵豹是做(zuò) Clean Master(獵豹清理(lǐ)大(dà)師(shī) App)，還(hái)是轉型內(nèi)容推出鋼琴塊、跳(tiào)舞的線、滾動的天空(kōng)等一批輕遊戲，以及投資 Musical.ly 短(duǎn)視(shì)頻和(hé) LiveMe 直播，傅盛的習慣都是先鍛煉團隊，踩到點再「all in」。Clean Master 之前，獵豹先在國內(nèi)試着做(zuò)了電(diàn)池醫(yī)生(shēng)。「因為(wèi)我們需要了解中國的渠道(dào)、了解移動市場(chǎng)是怎麽回事，之後能去海外做(zuò) Clean Master，也是因為(wèi)我們先進入市場(chǎng)培養了團隊。」肖潔說。但(dàn)這一次，對待人(rén)工智能和(hé)機器(qì)人(rén)，傅盛是一下子「跳(tiào)了進去」。

肖潔第一次聽(tīng)傅盛提起深度學習、機器(qì)人(rén)這些(xiē)話(huà)題時(shí)，是在一個(gè)飯局上(shàng)。當時(shí)，Alpha Go 剛剛憑借和(hé)李世乭的對弈揚名于世，傅盛在飯桌上(shàng)興緻勃勃地發表感慨，在座的獵豹高(gāo)管們都沒有(yǒu)放在心上(shàng)。「他對很(hěn)多(duō)新的産品、趨勢都很(hěn)興奮，我們早就習慣了。」肖潔和(hé)其他獵豹高(gāo)管都沒想到的是，接下來(lái)的時(shí)間(jiān)裏，傅盛花(huā)了很(hěn)大(dà)精力看 paper、研究深度學習算(suàn)法。

2016 年 9 月，傅盛投資并監理(lǐ)人(rén)工智能公司獵戶星空(kōng)後，他就開(kāi)始将許多(duō)時(shí)間(jiān)和(hé)精力花(huā)在獵豹的人(rén)工智能轉型和(hé)機器(qì)人(rén)業務上(shàng)。

獵豹和(hé)傅盛一起步入了一個(gè)微妙的、非連續性成長的「進化期」。包括工具 app、輕遊戲、LiveMe 直播等業務的廣告變現，已經能為(wèi)獵豹持續提供可(kě)觀的利潤，公司在傳統移動互聯網業務上(shàng)的收入步入穩定期。而 AI 則被視(shì)為(wèi)獵豹的「麥加」：公司正在讓旗下産品轉以人(rén)工智能為(wèi)引擎，目前 LiveMe 的監測系統和(hé)-CM Launcher、Cheetah Keyboard 的個(gè)性化推薦都運用了機器(qì)學習。同時(shí)，獵戶星空(kōng)開(kāi)始全力自研機器(qì)人(rén)全鏈條技(jì)術(shù)，挂靠上(shàng)獵豹在 PC 和(hé)移動時(shí)代積累的的人(rén)機交互産品基因，進行(xíng)機器(qì)人(rén)的場(chǎng)景化應用落地。

這些(xiē)動作(zuò)統統指向一個(gè)希望：未來(lái)傅盛将有(yǒu)機會(huì)在不依賴大(dà)平台的基礎上(shàng)，形成屬于自己的穩固事業态。

傅盛别無他選。轉變的契機是獵豹在 2016 年遭遇的股價危機。?2014 年上(shàng)市兩年後，由于 Facebook 的一次算(suàn)法調整，獵豹移動的股價在一天之內(nèi)跳(tiào)?20%，「Facebook 一個(gè)政策就讓獵豹移動每天少(shǎo)了幾十萬美?收入，而這些(xiē)收入本來(lái)全是利潤」，根據接下來(lái)發布的 2016 年 Q1 财報，獵豹的淨利潤同?下降 65.2%。從 Q1 到 Q2，安裝數(shù)量、MAU 都有(yǒu)所下降，直到 2016 年 Q4，這個(gè)數(shù)字才慢慢回升上(shàng)去。

那(nà)時(shí)，對于公司上(shàng)下，這都是一次重要的打擊。傅盛不得(de)不面對股東的質問，他想不通(tōng)：「我覺得(de)我也很(hěn)努力，想問題也很(hěn)全面，為(wèi)什麽這件事會(huì)發生(shēng)在我身上(shàng)?」

在那(nà)之前，獵豹很(hěn)早就開(kāi)始尋找商業模式上(shàng)的突破，也提前踩到了每一次機會(huì)。

傅盛早就意識到了業務對大(dà)公司的依賴會(huì)成為(wèi)隐憂。所以自上(shàng)市之前開(kāi)始，無論态度還(hái)是資金，獵豹當時(shí)在移動廣告平台和(hé)內(nèi)容轉型的投入上(shàng)都很(hěn)堅決。但(dàn)後來(lái)獵豹也承認，這些(xiē)嘗試都「算(suàn)不上(shàng)成功」——獵豹的喉嚨還(hái)是被 Google、Facebook 等大(dà)客戶緊緊卡住。

這次财報淨利潤突然坎半，增長持續放緩，代表着傅盛從業十年當中一直相信的大(dà)邏輯似乎突然走不通(tōng)了，這讓他很(hěn)崩潰：「移動互聯網，随着用戶數(shù)量和(hé)用戶價值的增加，每天展現的單價應該不斷上(shàng)升，因為(wèi)移動廣告的效應更強，難道(dào)不是這樣麽?」

獵豹的主營業務，移動工具，在全球範圍內(nèi)紅利正在消失，這是傅盛必須面對的行(xíng)業背景;但(dàn)更大(dà)的背景是，互聯網在變成底層設施，突擊戰變為(wèi)了陣地戰，沖鋒變成了消耗，這個(gè)行(xíng)業正逐漸成為(wèi)「傳統行(xíng)業」。獵豹和(hé)傅盛的幸運在于入局夠早，「趁着别人(rén)不注意、野蠻地搶了一波裝甲」;但(dàn)它的不幸也源于這裏：尚未建立起強勁的發展基礎就匆匆上(shàng)市，公司上(shàng)下為(wèi)股價和(hé)收入全力以赴，「找到一個(gè) 20 萬美金收入的點，就想做(zuò)到 30 萬美金，」步伐飛快，卻錯過了把業務做(zuò)成體(tǐ)系化的時(shí)機。

意識到這個(gè)現實的過程對于傅盛來(lái)說堪稱徹骨，同時(shí)也又一次放大(dà)了他的恐懼和(hé)渴望。

一位和(hé)傅盛熟識的記者說，傅盛年紀輕輕就憑 360 安全衛士一戰成名，難免有(yǒu)點自負。那(nà)時(shí)，他私下裏脾氣火(huǒ)爆，常常和(hé)人(rén)在網上(shàng)吵架，「讓他承認自己做(zuò)錯了什麽可(kě)不容易」。獵豹上(shàng)市後，市值一度沖到過 50 億美金，傅盛和(hé)團隊也曾感覺一切都很(hěn)順利。身邊的人(rén)提醒傅盛：「你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)算(suàn)過，你(nǐ)的身價已經超過很(hěn)多(duō)人(rén)了。」傅盛聽(tīng)了，也會(huì)偷偷「乘一乘」、「算(suàn)一算(suàn)」。「沒辦法，人(rén)就是很(hěn)『那(nà)個(gè)』的動物嘛。」

有(yǒu)點「那(nà)個(gè)」的傅盛後來(lái)卻徹底跌入了自我否定。他痛苦的承認，是自己的世界觀發生(shēng)了問題。曾經的「産品經理(lǐ)」傅盛開(kāi)始用一套新的世界觀來(lái)解釋自己的遭遇：「原來(lái)這個(gè)世界是非連續性變化的，原來(lái)并不是努力做(zuò)好一件事情就能改變世界。」

傅盛自認為(wèi)需要一次「系統重裝」。不過，隻要明(míng)确目标，他一直是願意逼迫着自己做(zuò)出改變的人(rén)。并且，他也很(hěn)樂于向别人(rén)展示出這一點。

他曾經不止一次提起過自己是如何減肥的。這個(gè)決定出現得(de)心血來(lái)潮：2014 年公司上(shàng)市後，傅盛突然覺得(de)自己「不能再做(zuò)一個(gè)胖子」了。為(wèi)了減肥，他專門(mén)研究了「跑步方法論」、嚴格地控制(zhì)飲食。有(yǒu)時(shí)候控制(zhì)不住貪嘴，過後甚至會(huì)逼着自己把吃(chī)進去的大(dà)魚大(dà)肉吐出來(lái)。曾經的「胖子傅盛」靠這樣的方法減掉了 40 斤。

這是傅盛的價值觀——命運的躍遷是可(kě)以通(tōng)過勤懇和(hé)努力完成的。他常對員工說：「如果能用方法改善自己，一個(gè)人(rén)根本不用談天賦……隻是很(hěn)多(duō)人(rén)不願意面對這種矛盾和(hé)挑戰。」更年輕的時(shí)候，他欽佩周鴻祎彪悍的執行(xíng)力和(hé)雷軍的戰略能力，就努力一絲不苟的把這些(xiē)品質拷貝到自己身上(shàng)。

這一次，他又沿着這條熟悉的「改變」策略，在非連續性成長的路徑上(shàng)找到了安全感。那(nà)次震蕩之後，傅盛頻繁地在公司內(nèi)外提到《原則》和(hé)《賦能》兩本書(shū)對自己的意義，甚至開(kāi)始用書(shū)裏原理(lǐ)指導公司管理(lǐ)。

《原則》這本書(shū)似乎對傅盛來(lái)說有(yǒu)了宗教般的意義。他還(hái)自稱，已經成為(wèi)了「思維能力的升級」這個(gè)概念的信徒，甚至開(kāi)始以此作(zuò)為(wèi)考察身邊同事的基準。2014 年獵豹上(shàng)市後，公司核心團隊基本沒什麽人(rén)離開(kāi)，傅盛開(kāi)始還(hái)覺得(de)慶幸，「看來(lái)大(dà)家(jiā)還(hái)是很(hěn)認可(kě)公司的」。後來(lái)公司一直嘗試新業務，他也習慣用熟悉的人(rén)「去打仗」。

2014 年前後，獵豹做(zuò)移動廣告平台時(shí)，公司現金流充裕，傅盛覺得(de)自己不喜歡廣告這件事，「拿(ná)出一億美金，找個(gè)原來(lái)的兄弟，就能把這件事辦了。」但(dàn)現在回頭看，那(nà)時(shí)候「很(hěn)多(duō)人(rén)的意識并沒有(yǒu)統一」。移動廣告平台業務沒達到最初預期，股價危機後，傅盛才意識到問題所在：「一個(gè)公司在五年內(nèi)漲了 20 倍的營收，但(dàn)一個(gè)人(rén)能以 20 倍的速度成長麽?非常難。」

獵豹的一位員工說，最近兩年來(lái)，傅盛的變化是發生(shēng)在「骨子裏」的，「對很(hěn)多(duō)事情的看法都變了」。但(dàn)是他能否帶領獵豹這家(jiā)公司踏上(shàng)下一個(gè)台階，實現再一次的非連續性增長，還(hái)是個(gè)未知數(shù)。

不過對外界來(lái)說，傅盛至少(shǎo)已經旗幟鮮明(míng)的擺出了他在互聯網創業者以外的「新身份」。今年 3 月，在向人(rén)們展示代表獵豹未來(lái)的「3/21 機器(qì)人(rén)發布會(huì)」上(shàng)，傅盛以外來(lái)者的身份，毫不客氣的向機器(qì)人(rén)行(xíng)業「前輩們」開(kāi)火(huǒ)，稱「在這個(gè)非常早期的行(xíng)業裏，還(hái)找不到一款『真有(yǒu)用』的機器(qì)人(rén)産品。」事後，果然有(yǒu)同行(xíng)開(kāi)始指責他這種傲慢的說法是對行(xíng)業不敬。這讓傅盛冒火(huǒ)，他在微信和(hé)朋友(yǒu)圈裏針鋒相對地回擊對方。

但(dàn)很(hěn)快，他又删掉了自己的發言。自稱正在構建一種「反脆弱能力」的傅盛說，這次「應激反應」對他的影(yǐng)響，沒有(yǒu)超過 24 小(xiǎo)時(shí)。

改造傅盛

獵豹上(shàng)市前後投資了六、七十家(jiā)公司，傅盛也在很(hěn)早之前就意識到了流量紅利正在消退，在做(zuò)移動廣告平台、海外內(nèi)容以及輕遊戲的決策上(shàng)，也抓住了準确的時(shí)機。

獵豹曆史上(shàng)幾次觸底，又在關鍵時(shí)刻喘過氣來(lái)，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)靠的就是 CEO 的決絕判斷。但(dàn)現在，入侵者傅盛跨入機器(qì)人(rén)行(xíng)業的的難度，比之前任何一次冒險都更巨大(dà)。

3 月份發布會(huì)上(shàng)，獵豹發布的五款機器(qì)人(rén)都選擇了非常垂直的應用場(chǎng)景，傅盛想在這個(gè)行(xíng)業裏做(zuò)「真有(yǒu)用的服務機器(qì)人(rén)」産品。市場(chǎng)報告顯示，到 2020 年，僅中國的服務機器(qì)人(rén)市場(chǎng)規模就會(huì)增長到 69 億美元。傅盛認為(wèi)，在市場(chǎng)真正爆發之前，從「邊緣市場(chǎng)」切入、推出産品、鍛煉團隊，是獵豹在這個(gè)産業裏的機會(huì)——這也曾是他屢試不爽的原則。

除了大(dà)的戰略邏輯，剩下的工作(zuò)全部超出了他原有(yǒu)的互聯網從業經驗。發布會(huì)後，傅盛馬不停蹄去南方跑工廠，有(yǒu)時(shí)候兩天就要穿越四個(gè)城市。僅面向公司前台接待服務場(chǎng)景的豹小(xiǎo)秘一款産品，就需要采購 5800 個(gè)元件，這個(gè)數(shù)字是手機的五到六倍，成本也更高(gāo)。同時(shí)由于整個(gè)機器(qì)人(rén)産能太小(xiǎo)，供應鏈也還(hái)處于不成熟的狀态;回到獵戶星空(kōng)，AI 研發和(hé)硬件研發的整合，機器(qì)人(rén)從軟件到硬件的複雜系統協同，不同行(xíng)業背景的工程師(shī)文化融合，一切都在對傅盛以往的管理(lǐ)經驗提出挑戰。

過去，傅盛很(hěn)相信自己的敏銳嗅覺，習慣在管理(lǐ)和(hé)業務上(shàng)「一竿子插到底」、「一針紮痛神經」。「最好鬥」的那(nà)幾年，傅盛靠的是占領某個(gè)業務高(gāo)地，帶領團隊明(míng)确目标的向前沖，才一次次穿越了生(shēng)死線。

那(nà)也曾經是傅盛需要長期面對生(shēng)存壓力的一段時(shí)間(jiān)，驚險的戲碼在他身上(shàng)一再上(shàng)演過。他的目标一度很(hěn)簡單：赢，然後活下去。

外人(rén)看來(lái)，傅盛由一名籍籍無名的北漂一躍成為(wèi)雷軍口中「最優秀的産品經理(lǐ)之一」，過程中有(yǒu)太多(duō)「幸運」眷顧過他，但(dàn)傅盛自己卻對其中的「坎坷」感觸更深。

一定程度上(shàng)，這兩者都是事實。

2010 年，傅盛加入金山(shān)時(shí)，整個(gè)安全行(xíng)業都面臨着被傅盛的老東家(jiā)、360 絞殺的陰影(yǐng)。那(nà)時(shí)候，他剛剛享受過短(duǎn)暫的盛名，又很(hěn)快跌入低(dī)谷。

嚴格來(lái)說，他是在 2003 年加入周鴻祎創辦的 3721 時(shí)「入行(xíng)」的，而讓他真正進入公衆視(shì)野的則是随後在奇虎做(zuò) 360 安全衛士的幾年。在奇虎時(shí)期，傅盛接手 360 安全衛士時(shí)手下隻有(yǒu)三四個(gè)人(rén)，一年後，360 安全衛士成了一款 DAU 上(shàng)億的産品。但(dàn)很(hěn)快，造就「産品經理(lǐ)傅盛」的經曆被蒙上(shàng)了陰影(yǐng)，和(hé)周鴻祎互相指責的劇(jù)情給傅盛帶來(lái)了前所未有(yǒu)的「聲譽危機」，并且一直伴随着他後來(lái)多(duō)年的經曆，等到他輾轉到經緯做(zuò)投資、創業做(zuò)可(kě)牛影(yǐng)像，直到接手金山(shān)毒霸，都沒能徹底消失。

直到現在，傅盛也不會(huì)避諱周鴻祎在自己事業中的複雜意義，「他絕對是我見過執行(xíng)力最強的兩個(gè)人(rén)之一。」傅盛說，做(zuò) 360 安全衛士時(shí)，「隻要堅持一個(gè)點，不停打就能赢」的方法，就是從周鴻祎身上(shàng)學的。

而「執行(xíng)力最強」的另一個(gè)人(rén)，就是雷軍。

傅盛說，雷軍更懂得(de)找到戰略長線，預測大(dà)風口，順勢而為(wèi)。當年雷軍把金山(shān)安全從上(shàng)市公司剝離，和(hé)傅盛創辦的可(kě)牛影(yǐng)像合并。彼時(shí)，金山(shān)巨人(rén)的市值從 07 年上(shàng)市後就沒有(yǒu)再漲過。雷軍找來(lái)打造過 360 安全衛士的傅盛，就是為(wèi)了激活金山(shān)安全業務這潭死水(shuǐ)，在安全領域快步趕上(shàng)，甚至抗衡 360。

「外來(lái)人(rén)」傅盛的到來(lái)，從決絕地砍産品、砍組織結構開(kāi)始了，集中火(huǒ)力做(zuò)毒霸和(hé)衛士兩款産品。在 3Q 大(dà)戰前夜，将日活做(zuò)到超過 1000 萬，才讓金山(shān)安全業務「幸運」地成為(wèi)了騰訊的「馬前卒」，不僅憑借 3Q 大(dà)戰順利度過危機，還(hái)完成了向互聯網公司的轉型。

在「老金山(shān)」人(rén)眼裏，傅盛是野蠻人(rén)。一位金山(shān)老高(gāo)管記得(de)，3Q 大(dà)戰時(shí)在金山(shān)內(nèi)部會(huì)議上(shàng)，傅盛身上(shàng)的「征服欲」也被徹底激發出來(lái)，「大(dà)家(jiā)在會(huì)議上(shàng)群情激昂喊口号，重新回歸金山(shān)的雷軍也被帶動的很(hěn)興奮，真的像要上(shàng)戰場(chǎng)打仗一樣。」

這一定程度上(shàng)是因為(wèi) 3Q 大(dà)戰爆發時(shí)，傅盛和(hé)周鴻祎的那(nà)場(chǎng)「師(shī)徒恩怨」被無限放大(dà)了。傅盛後來(lái)開(kāi)玩笑說，那(nà)段經曆對自己「最大(dà)的禮物」，就是「再也不怕被人(rén)罵了」。

那(nà)時(shí)候的同事覺得(de)傅盛鋒芒畢露，不好相處，「經常因為(wèi)周鴻祎的事情在微博上(shàng)和(hé)人(rén)吵架」;外人(rén)也覺得(de)，傅盛拿(ná)到了騰訊和(hé)雷軍的支持作(zuò)為(wèi)籌碼，才節省了自己從頭打拼的時(shí)間(jiān)。但(dàn)在他的回憶裏，離開(kāi) 360 後，自己經曆了很(hěn)長一段黑(hēi)暗時(shí)期。女兒剛剛出生(shēng)，太太沒有(yǒu)工作(zuò)，當時(shí) 30 歲的傅盛的存折上(shàng)隻有(yǒu)』十來(lái)萬不到』的存款。2008 年年底創辦可(kě)牛影(yǐng)像時(shí)，又恰逢那(nà)一輪金融危機。傅盛還(hái)記得(de)，在紅杉給創業者的信裏，殘酷地寫道(dào)：Money is Mother。「無論創業者的背景有(yǒu)多(duō)好，都拿(ná)不到融資了。」

好長一段時(shí)間(jiān)，傅盛都覺得(de)這種這種現實帶來(lái)的「壓迫感」被深深鑿入了個(gè)人(rén)境遇裏，而後他一切不敢懈怠的「改變」和(hé)「努力」，一定程度上(shàng)都是為(wèi)了逃離這種壓迫所做(zuò)的掙紮。直到後來(lái)帶領獵豹移動成功上(shàng)市，他才覺得(de)「自己的詛咒被解除了一部分。」

但(dàn)用傅盛的話(huà)說，「這些(xiē)東西已經成為(wèi)一種思考習慣了」。他出生(shēng)于 1978 年，自認為(wèi)「沒什麽光環」，而且是被「還(hái)原論」世界觀支配的一代人(rén)：「我們都是工業體(tǐ)系教育出來(lái)的，認為(wèi)社會(huì)就是一部機器(qì)，算(suàn)法都被設定好了，你(nǐ)總覺得(de)輸入幾個(gè)值進去，你(nǐ)的世界就會(huì)怎麽運轉，一切都能被精确地推演出來(lái)。」

對組織的天然依賴，和(hé)對不确定性的恐懼，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)傳導自剛剛經曆過困難年代的父母。傅盛從小(xiǎo)成績不錯，但(dàn)高(gāo)考時(shí)發揮失利，考到了被他稱為(wèi)「沒什麽人(rén)知道(dào)的」中國煤炭經濟學院。他也想過複讀，「不說清華北大(dà)，考個(gè)重點總沒問題吧(ba)。」但(dàn)他是家(jiā)族裏走出的第一個(gè)大(dà)學生(shēng)，「你(nǐ)可(kě)以想象那(nà)種壓力」——複讀這種冒險的想法是不被允許的。傅盛大(dà)學畢業前後，父親趕上(shàng)了國企改革的下崗潮，他支持父親趁這個(gè)機會(huì)「出來(lái)闖一闖」，但(dàn)父親對他說，因為(wèi)你(nǐ)還(hái)沒長大(dà)，所以自己不能離開(kāi)「體(tǐ)制(zhì)」。

成長環境一定程度上(shàng)塑造了最初的傅盛。傅盛說，父母「是沒有(yǒu)獨立意識的一代人(rén)，也會(huì)把自己的恐懼往下一代傳遞。」于是，30 歲之前，他一直是個(gè)循規蹈矩的「乖孩子」。

後來(lái)，創業給了他重新建立「獨立人(rén)格」的機遇。2010 年，傅盛第一次去矽谷，才發現自己以前都「白過了」：「原來(lái)在矽谷 60、70 年代就開(kāi)始各種創新，你(nǐ)的上(shàng)一代人(rén)就是這種創業者。原來(lái)他們容忍失敗，鼓勵你(nǐ)要有(yǒu)夢想，但(dàn)我們的上(shàng)一代哪跟我們說過要有(yǒu)夢想這種話(huà)呢?」

意識到這一點後，傅盛就沒有(yǒu)停止過對自己「底層構架」的改造。早前接受媒體(tǐ)采訪時(shí)，傅盛愛(ài)說自己是一個(gè)沒什麽特質的普通(tōng)人(rén)，所以有(yǒu)「空(kōng)杯心态」;現在他樂于承認，自己在「吸收方面」不太普通(tōng)：「我比較擅長把一些(xiē)東西先引進，再吸收，融會(huì)貫通(tōng)成自己的東西。對很(hěn)多(duō)事情的判斷也有(yǒu)自己的邏輯。」

獵豹這家(jiā)公司完全繼承了 CEO 在這方面的特質。3Q 大(dà)戰後，傅盛又帶領着尚未享受片刻安甯的公司從 PC 安全業務轉型移動工具業務。他意識到，在國內(nèi)的移動安全領域裏，騰訊和(hé) 360 有(yǒu)錢(qián)有(yǒu)資源，「自己怎麽做(zuò)都做(zuò)不到第一」，隻好偷偷在海外憑借 Clean Master 開(kāi)拓市場(chǎng)。他害怕被國內(nèi)廠商「盯上(shàng)」，判斷隻有(yǒu)半年時(shí)間(jiān)在海外市場(chǎng)建立壁壘。那(nà)段時(shí)間(jiān)，Clean Master 團隊每天都在各大(dà)論壇和(hé)應用商店(diàn)裏搜尋用戶反饋、修改産品 bug。最終獵豹的「快跑」上(shàng)市，很(hěn)大(dà)一部分原因，是 Clean Mater 在「清潔」這一個(gè)功能上(shàng)做(zuò)到了極緻。

邊緣市場(chǎng)切入，抓住一個(gè)機會(huì)縫隙做(zuò)到最好，這也成為(wèi)了當時(shí)獵豹的壁壘。自媒體(tǐ)人(rén)方浩在一篇文章裏曾經評價過：在 2010 年移動互聯網時(shí)代全面開(kāi)啓之後、中國創投模式由 to VC 變成 to AT 之前，一批「第二梯隊公司」登錄資本市場(chǎng)，它們具有(yǒu)顯著的移動互聯網色彩，也成功成為(wèi)了中國互聯網江湖(hú)的一股變量。

而在這其中，隻有(yǒu)傅盛和(hé)獵豹是從 PC 時(shí)代大(dà)洗牌中生(shēng)存下來(lái)的。

剛到 360 面試那(nà)天，傅盛就在公司食堂遇到了周鴻祎，他還(hái)記得(de)周拿(ná)着餐盤往桌上(shàng)一放，就開(kāi)始高(gāo)談闊論員工成長、管理(lǐ)和(hé)産品等等話(huà)題。當時(shí)傅盛隻有(yǒu) 25 歲，他暗暗感歎，「有(yǒu)這種智商和(hé)能力的人(rén)，好像真的是優秀到不可(kě)想象」。如今時(shí)過境遷，傅盛發現現在自己和(hé)「當年差距那(nà)麽大(dà)的人(rén)」至少(shǎo)在「思辨能力上(shàng)」沒有(yǒu)很(hěn)大(dà)的差距了。

至于當時(shí)被傅盛當做(zuò)「神級人(rén)物」的雷軍，傅盛覺得(de)，「崇拜依舊(jiù)是很(hěn)崇拜的，但(dàn)以前隻把他看成一個(gè)偶像，你(nǐ)認為(wèi)他不該有(yǒu)情緒，是完美的，但(dàn)是現在理(lǐ)解了一些(xiē)他也會(huì)因為(wèi)小(xiǎo)米遇到困難而不開(kāi)心壓力大(dà)。」傅盛說。他習慣性地這樣總結自己的「進化」心得(de)：「以前你(nǐ)認為(wèi)非常複雜的東西，原來(lái)是有(yǒu)機會(huì)可(kě)以通(tōng)過方法逐步學習的。」

在這個(gè)過程中，他是否也在周鴻祎和(hé)雷軍兩位「教父」身上(shàng)感受到那(nà)種「來(lái)自父輩的恐懼傳導」呢?傅盛想了一會(huì)兒，最終決定，拒絕回答(dá)這個(gè)問題。

穿越時(shí)代與邊界

2017 年底，經緯中國創始合夥人(rén)張穎問傅盛對待财富自由的看法，傅盛沒有(yǒu)給出确切的答(dá)案。他對張穎說，「你(nǐ)可(kě)能都不太信，但(dàn)是我現在追求一些(xiē)更人(rén)性，就是自己內(nèi)心深處的滿足感。」

很(hěn)長一段時(shí)間(jiān)裏，獵豹和(hé)傅盛的身份定位曾經是模糊的，随着獵豹從脫胎于金山(shān)安全的 PC 互聯網公司、到移動互聯網時(shí)代成為(wèi)工具王者站(zhàn)住腳跟，這家(jiā)公司和(hé)它的 CEO 的很(hěn)多(duō)努力，一定程度上(shàng)也是在擺脫别人(rén)的影(yǐng)子。如今，這個(gè)目标已經達到，傅盛說，自己身上(shàng)早年的「生(shēng)存壓力」也已轉化成了一種「成就感壓力」。

前段時(shí)間(jiān)，傅盛和(hé)姚勁波聊天，姚勁波告訴他，唐岩最近買了一架波音(yīn) 737。說不上(shàng)羨慕，但(dàn)這讓傅盛有(yǒu)了一種帶着矛盾的感慨，他覺得(de)現在的一切都是「被逼的」;但(dàn)另一方面，如果真有(yǒu)了「每個(gè)季度都有(yǒu)幾千萬美元利潤」的那(nà)一天，傅盛也做(zuò)不到「說走就走」，永動機的燃料還(hái)沒被燃盡，「你(nǐ)還(hái)想要獲得(de)這種成就感，就必須繼續做(zuò)一些(xiē)複雜的的投入和(hé)對自己的拷問。」

在時(shí)間(jiān)表上(shàng)，傅盛表現得(de)甚至比年輕時(shí)更急迫了。自媒體(tǐ)人(rén)方浩在一篇文章裏稱：以獵豹、陌陌、聚美優品為(wèi)首的一批「第二梯隊」公司面臨的是群體(tǐ)焦慮。互聯網的整體(tǐ)流量是穩定的，前有(yǒu)狼，後有(yǒu)虎，「獵豹們」還(hái)沒走出巨頭陰影(yǐng)，市場(chǎng)就又開(kāi)始被今日頭條等新晉獨角獸蠶食。

「過去幾年，第二梯隊面臨的最大(dà)挑戰就是形勢比人(rén)強，強到還(hái)沒反應過來(lái)，别人(rén)已經上(shàng)桌了，而且位置一上(shàng)來(lái)就比你(nǐ)好。牌面越來(lái)越小(xiǎo)，底牌越來(lái)越少(shǎo)，還(hái)留在桌上(shàng)，但(dàn)需要放手一搏。」

投資成立獵戶星空(kōng)後，傅盛也把更多(duō)精力放在了他并不熟悉的機器(qì)人(rén)新業務上(shàng)。不得(de)已，他又一次必須沖到最前頭，隻不過這一次，産品經理(lǐ)出身的傅盛承認了自己的局限性。

機器(qì)人(rén)是個(gè)門(mén)檻很(hěn)高(gāo)的行(xíng)業，傅盛認為(wèi)，兩年過去，自己在技(jì)能上(shàng)已經比較理(lǐ)解深度學習，也理(lǐ)解機器(qì)人(rén)的原件，以及它們之間(jiān)怎麽做(zuò)融合。但(dàn)更難的是團隊的融合與協作(zuò)。傅盛希望獵豹的機器(qì)人(rén)産品，一經推出就是同時(shí)帶有(yǒu)硬件和(hé)軟件服務的閉環。但(dàn)他找來(lái)做(zuò) AI 和(hé)做(zuò)互聯網的人(rén)才，實際上(shàng)是兩撥人(rén)，思維架構差距巨大(dà)。「我真正做(zuò)機器(qì)人(rén)以後才理(lǐ)解什麽叫做(zuò)跨界，大(dà)家(jiā)都說中國話(huà)竟然互相聽(tīng)不懂。」

他自認為(wèi)已經放下負擔，完成了和(hé)過去的割裂。下一步，他得(de)把這個(gè)決心完全傳達到公司層面。他身上(shàng)那(nà)股「好學生(shēng)」的勁兒又被激發出來(lái)。最近每個(gè)周末，傅盛都在獵戶星空(kōng)組織周末的學習溝通(tōng)會(huì)，讀《原則》，讓小(xiǎo)團隊學着如何「改造自我」、做(zuò)信息溝通(tōng)和(hé)融合。他還(hái)在嘗試學習騰訊的失控式管理(lǐ)，「不同的方案都可(kě)以試試，做(zuò)一段時(shí)間(jiān)再來(lái)看結果。」

為(wèi)了創業的目标而尋求自我完善，這一點對于傅盛來(lái)說已經成了習慣，但(dàn)更難克服的是人(rén)性。在獵豹內(nèi)部的一次高(gāo)管調查中，傅盛的性格評測結果顯示，他對情感傾訴的訴求很(hěn)高(gāo)，但(dàn)同時(shí)，他又是一個(gè)不太能了解别人(rén)想法的領導者。

這種微妙的矛盾讓傅盛在管理(lǐ)上(shàng)一度過分依賴情感和(hé)直覺。傅盛身邊的一位員工說，獵豹整個(gè)公司帶有(yǒu)非常明(míng)顯的「CEO 氣質」，他也非常熱衷于分享自己的心得(de)。有(yǒu)段時(shí)間(jiān)，他在小(xiǎo)米副總裁王川的帶領下迷上(shàng)了滑雪，不僅自己練習，還(hái)總結了方法論，帶着團隊一起練習。肖潔記得(de)，有(yǒu)一次高(gāo)管團隊被傅盛帶到了北海道(dào)，有(yǒu)同事想要泡溫泉，傅盛表現得(de)十分生(shēng)氣，甚至揚言要讓對方坐(zuò)飛機回北京。「他覺得(de)自己看到了山(shān)頂的風景，也希望你(nǐ)能看到，享受那(nà)個(gè)滑雪的感覺，你(nǐ)不去，這怎麽能行(xíng)呢?」

至于過分直白的情感訴求和(hé)熱情帶來(lái)的管理(lǐ)負累，正在漸漸被傅盛意識到。他對張一鳴的一篇訪談文章印象深刻。在那(nà)次采訪裏，記者問張一鳴前一次創業失敗，對員工有(yǒu)沒有(yǒu)愧疚，張一鳴的回答(dá)，創業本身就是小(xiǎo)概率事件，就像賭博賭輸了，這有(yǒu)什麽好愧疚的?傅盛感慨，「換做(zuò)是我，做(zuò)不到這麽理(lǐ)性和(hé)決斷。」

但(dàn) 2015 年被傅盛請(qǐng)來(lái)做(zuò)紫牛基金合夥人(rén)的張泉靈覺得(de)，傅盛最近兩年已經在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)變得(de)更強硬了。以前有(yǒu)老員工離職，傅盛總覺得(de)情感上(shàng)很(hěn)難接受，拉着對方喝(hē)酒聊天到半夜，但(dàn)最近，一位跟随傅盛多(duō)年的業務負責人(rén)遇到瓶頸時(shí)，傅盛已經可(kě)以很(hěn)直白地說：「我現在不會(huì)再挽留你(nǐ)，也不和(hé)你(nǐ)聊我們的兄弟感情，就想看看你(nǐ)到底還(hái)能不能突破自我限制(zhì)，繼續成長。」

盡管有(yǒu)點痛苦，傅盛說自己正在試着變得(de)再強硬一點、理(lǐ)性一點。他必須向一個(gè)更高(gāo)階的管理(lǐ)者進化。這對邁入關鍵轉折點的獵豹來(lái)說，異常重要。傅盛自己判斷，未來(lái)三到五年，獵豹以移動互聯網業務做(zuò)根基，持續投入人(rén)工智能和(hé)機器(qì)人(rén)的戰略不會(huì)變。在「3/21 機器(qì)人(rén)發布會(huì)」後的 18 個(gè)月內(nèi)，機器(qì)人(rén)能否量産和(hé)走向市場(chǎng)，則是獵豹帶着旗下獵戶星空(kōng)能否再邁出一步的關鍵。在那(nà)之前，他還(hái)得(de)逼着自己保持一個(gè) CEO 領先于公司的高(gāo)速成長。

拼盡全力才能一次次從縫隙裏爬出來(lái)，傅盛還(hái)沒有(yǒu)獲得(de)過真正的滿足。一定程度上(shàng)，他和(hé)獵豹的經曆代表了中國互聯網從 PC 古典時(shí)代到移動黃金時(shí)代，再跨向下一個(gè)智能時(shí)代檔口的戰争史：「在 3721 的時(shí)候和(hé)百度打、在金山(shān)和(hé) 360 打，後來(lái)又去海外開(kāi)辟戰場(chǎng)……」如今傅盛帶着獵豹暫時(shí)來(lái)到了一個(gè)沒有(yǒu)明(míng)确敵人(rén)的地帶，但(dàn)他還(hái)不能以勝利者的姿态享受安甯。

一種更底層的壓迫一直纏繞着傅盛，甚至早就成了他思維習慣的一部分。在他看來(lái)，人(rén)更好的使用 PC、人(rén)更好的使用手機、人(rén)更好的使用機器(qì)人(rén)都是在不同時(shí)代的用戶基本需求。因此，在經曆了 PC 時(shí)代的初露鋒芒，曾經讓傅盛一躍站(zhàn)上(shàng)曆史舞台的移動時(shí)代也即将過去，他想做(zuò)那(nà)個(gè)繼續「穿越時(shí)代」的人(rén)，在人(rén)機交互的世界裏不設邊界。那(nà)種對「成就感」揮之不去的渴望，還(hái)在逼迫着傅盛繼續放大(dà)渴望，繼續改變。

被傅盛看做(zuò)「70 年大(dà)産業」的機器(qì)人(rén)和(hé)它背後的人(rén)工智能能幫助他徹底「解除詛咒」麽?傅盛說，他也沒有(yǒu)明(míng)确的答(dá)案，但(dàn)「如果不這樣做(zuò)，以後奮力一搏的機會(huì)，應該就不太會(huì)有(yǒu)了吧(ba)。」