“互聯網+”的概念2014年底被總理(lǐ)肯定後，傳統企業的觸網似乎勢在必行(xíng)。但(dàn)是，越來(lái)越多(duō)的企業負責人(rén)來(lái)找到我，詢問關于網絡營銷的起步階段問題——不知道(dào)如何把網絡營銷部門(mén)從無到有(yǒu)建立起來(lái)、實現“從0到1”的突破。老勾将這些(xiē)問題歸納整理(lǐ)後發現，老闆們的困惑可(kě)以歸為(wèi)三類：關于人(rén)、關于關系、關于績效。關于這三點困惑，我來(lái)談談自己的理(lǐ)解。

一、為(wèi)什麽總是找不到合适的網絡營銷負責人(rén)？

找到合适的人(rén)，事業成功一半——這是老闆們都明(míng)白的道(dào)理(lǐ)。但(dàn)是在實際招募中會(huì)發現，來(lái)面試的人(rén)，要麽隻懂某塊技(jì)能卻沒有(yǒu)整體(tǐ)思路；要麽誇誇其談，懂得(de)“O2O”“互聯網思維”這些(xiē)概念，但(dàn)無法落地；要麽有(yǒu)成功經驗，不過由于隔行(xíng)如隔山(shān)，合作(zuò)一段時(shí)間(jiān)後發現成功經驗無法移植到自己的公司。

那(nà)麽，企業如何找到合适的網絡營銷負責人(rén)呢？

首先，老勾認為(wèi)，不能單純通(tōng)過幾大(dà)招聘網站(zhàn)去刊登啓示、等待簡曆。既然招聘網絡營銷負責人(rén)，那(nà)麽就需要用互聯網的方法，結合企業定位，主動尋覓：電(diàn)商為(wèi)主的網絡營銷，可(kě)以去找龔文祥或鬼腳七這類電(diàn)商圈內(nèi)自媒體(tǐ)；新媒體(tǐ)為(wèi)主，直接在微博上(shàng)搜尋，等等。招募期間(jiān)，尋找合适的人(rén)花(huā)掉50%以上(shàng)的時(shí)間(jiān)，也不為(wèi)過。

其次，據我了解，不少(shǎo)經驗豐富的“高(gāo)手”在三個(gè)月內(nèi)離職，普遍因為(wèi)對企業業務不熟悉、盲目進行(xíng)互聯網端的定位、甚至是與原企業文化相矛盾的打法，導緻與老闆之間(jiān)分歧越來(lái)越大(dà)、最終離開(kāi)。所以，在合适的人(rén)到來(lái)後，我不建議直接由他來(lái)進行(xíng)網絡營銷的規劃與頂層設計(jì)，而是由老闆作(zuò)為(wèi)網絡營銷的第一負責人(rén)，網絡營銷經理(lǐ)作(zuò)為(wèi)操盤手。這樣一方面有(yǒu)網絡營銷經理(lǐ)融入的時(shí)間(jiān)、另一方面防止其由于“經驗豐富”“網絡營銷總帶頭人(rén)”的标簽而激進走偏。

二、怎樣合理(lǐ)安排線下和(hé)線上(shàng)的部門(mén)關系？

線上(shàng)和(hé)線下的關系、或者說傳統營銷部門(mén)與網絡營銷部門(mén)之間(jiān)的關系，在超過半數(shù)的公司內(nèi)都是存在的，尤其是引入網絡營銷的初期。那(nà)麽，合理(lǐ)調整二者之間(jiān)的關系，尤為(wèi)重要。

實際上(shàng)，這兩個(gè)部門(mén)之間(jiān)的關系，主要有(yǒu)三層：人(rén)的關系、業務的關系、資源的關系。這三層關系梳理(lǐ)清楚了，線上(shàng)線下的沖突自然迎刃而解了。

1、人(rén)的關系：如前文所述，在網絡營銷部門(mén)設立初期，部門(mén)負責人(rén)必須是老闆，這樣很(hěn)多(duō)企業之中“銷售經理(lǐ)與網絡營銷經理(lǐ)”之間(jiān)的關系，就變成了“銷售經理(lǐ)與老闆”的關系，而摸爬滾打多(duō)年的二者，絕大(dà)多(duō)數(shù)是生(shēng)死兄弟，從而必然可(kě)以在網絡營銷部門(mén)建立初期防止舊(jiù)将的敵對。

2、業務的關系：由于同屬于業務單元，兩個(gè)部門(mén)之間(jiān)的競争關系會(huì)持續存在，這個(gè)無法避免。但(dàn)為(wèi)了防止前期由于相互不了解而将良性競争關系發展成為(wèi)惡意的敵對，因此我建議網絡營銷部門(mén)前期工作(zuò)不宜直接展開(kāi)線上(shàng)業務，而是先合力提升線下業績，第二個(gè)階段再獨立開(kāi)展業務。一方面，80%以上(shàng)的傳統企業網絡品牌為(wèi)零，因此加強網絡品牌建設，完全是側面幫助線下業務的推進；另一方面，利用新媒體(tǐ)工具，幫助線下更快了解顧客行(xíng)為(wèi)趨勢、消費者投訴與反饋，可(kě)以幫線下渠道(dào)節省大(dà)量人(rén)力物力。

3、資源的關系：資源由包含人(rén)力資源及資金分配。人(rén)員方面，策劃獨立、執行(xíng)互補；資金方面，前期線下優先，後期獨立預算(suàn)，即可(kě)。

三、網絡營銷部門(mén)怎樣做(zuò)績效考核？

逾半數(shù)的老闆，為(wèi)網絡營銷部門(mén)的績效考核發愁：用通(tōng)用的KPI似乎行(xíng)不通(tōng)，單純考核網站(zhàn)排名、轉發量、訪問量、成交量等，緯度看似很(hěn)多(duō)，但(dàn)都有(yǒu)不精确的層面。實際上(shàng)，老勾認為(wèi)，在不同的階段，需要有(yǒu)不同的考核：

第一階段，部門(mén)初建，各項工作(zuò)剛開(kāi)展起來(lái)，離成交還(hái)很(hěn)遠，那(nà)麽就不要直接考核ROI，而是把重點放在培養成員習慣、考核成員效率上(shàng)，對完成率進行(xíng)考核即可(kě)，譬如微博發布準确及時(shí)率、百科建設是否如期完成、網站(zhàn)文章發布數(shù)量等。

第二階段，運營3—5個(gè)月左右，考核開(kāi)始從數(shù)量與完成率，過度到成功率及成果，包括網站(zhàn)文章收錄率、微博轉發數(shù)評論數(shù)等。

第三階段，成熟運行(xíng)後，開(kāi)始考核銷售額。這個(gè)階段，為(wèi)了實現銷售額的提升，可(kě)以适當增加預算(suàn)，銷售額第一、利潤其次，鼓勵嘗試。通(tōng)過全渠道(dào)、不同方法的引流嘗試，提升銷售額。

第四階段，在實現盈利後，開(kāi)始考核利潤。前一階段對于引流的摸索，可(kě)以作(zuò)為(wèi)這一階段做(zuò)加減法的依據：有(yǒu)效的渠道(dào)，可(kě)以增加預算(suàn)；轉化率小(xiǎo)的渠道(dào)，可(kě)以減少(shǎo)預算(suàn)、甚至放棄該渠道(dào)。這四個(gè)階段都經曆過後，網絡營銷部門(mén)基本步入正軌了。

一家(jiā)傳統企業，先不談互聯網轉型，單單是建立一個(gè)網絡營銷部門(mén)，就會(huì)遇到種種問題。互聯網時(shí)代下，試錯成本降低(dī)、時(shí)間(jiān)價值提升，因此建議企業家(jiā)們不要用傳統的“先生(shēng)而後求戰”的思維，問題沒解決之前絕不上(shàng)手，而是小(xiǎo)步快跑、發現問題快速叠代，這樣不至于在觀望與畏縮中，被競争對手彎道(dào)超車(chē)。