下一步，雲集将重點借助資本的力量，做(zuò)更多(duō)業務擴展，支撐起龐大(dà)的社交電(diàn)商帝國。

2018 年是獨角獸大(dà)年。創業家(jiā)&i黑(hēi)馬開(kāi)通(tōng)了【中國獨角獸】專欄，專注于挖掘具有(yǒu)中國特色的中國獨角獸故事，總結出它們的成功經驗，并将它們推向主流商業世界。

這是【中國獨角獸】專欄第 02 篇稿子。

作(zuò)者|張曉軍     編輯|盧旭成

2018 年 4 月 23 日，雲集創始人(rén)、CEO肖尚略宣布，公司完成1. 2 億美元B輪融資，由鼎晖投資領投，華興新經濟基金跟投。這是近期社交電(diàn)商的第二筆大(dà)額融資。

在媒體(tǐ)溝通(tōng)會(huì)上(shàng)，肖尚略身着一件黑(hēi)色T恤——這是那(nà)幾天雲集上(shàng)非常受歡迎的爆品之一，他面帶微笑，語調平和(hé)地向台下的媒體(tǐ)記者介紹雲集即将發生(shēng)的改變。台下的人(rén)未必體(tǐ)會(huì)得(de)到肖尚略創業三年多(duō)來(lái)所經曆的波濤與潛流，但(dàn)從他條理(lǐ)清晰、層層推進的講述中隐隐地感受到，今天，他們所處的可(kě)能正是社交電(diàn)商發展進程某個(gè)重要節點的現場(chǎng)。

從一個(gè)隻有(yǒu)十幾個(gè)人(rén)的孵化項目到年銷售額超過 100 億元、估值超過 20 億美元，成為(wèi)社交電(diàn)商領域無可(kě)争議的獨角獸，雲集隻用了三年時(shí)間(jiān)。

從一位圈內(nèi)小(xiǎo)有(yǒu)名氣的淘寶賣家(jiā)，到新一代移動電(diàn)商創業領軍人(rén)物，創始人(rén)肖尚略的華麗(lì)轉身既猝不及防又順理(lǐ)成章。

這一切，開(kāi)始于肖尚略和(hé)雲集聯合創始人(rén)兼CTO郝煥 2014 年底在深圳的一次會(huì)面。

焦慮

2015 年 4 月的一天，肖尚略一早乘飛機從杭州飛到深圳科技(jì)園。這裏密布着互聯網和(hé)高(gāo)科技(jì)企業，騰訊也在其中。肖尚略來(lái)到科技(jì)園的Dots 咖啡，見到了當時(shí)還(hái)在騰訊微信電(diàn)商部門(mén)工作(zuò)的郝煥和(hé)資冰冰。

肖尚略有(yǒu)備而來(lái)。他要說服郝煥和(hé)資冰冰跟他幹一票(piào)大(dà)的。

“當時(shí)，每個(gè)人(rén)都叫了一份很(hěn)難吃(chī)的快餐，肖和(hé)我們聊了一個(gè)多(duō)小(xiǎo)時(shí)，最後我們仨拍了張合影(yǐng)。那(nà)天肖跟我們說了一句話(huà)：讓我們去改變千萬人(rén)的生(shēng)活吧(ba)。”郝煥向創業家(jiā)APP&i黑(hēi)馬回憶。

隔着時(shí)空(kōng)，我們似乎都能聞到兩個(gè)男人(rén)被壓抑許久後釋放的荷爾蒙的味道(dào)。

一個(gè)偉大(dà)的公司誕生(shēng)，往往是因為(wèi)創始人(rén)的壓抑和(hé)焦慮，而不是光榮和(hé)夢想。

雲集确實是肖尚略和(hé)郝煥焦慮的産物。

肖尚略的焦慮從 2012 年開(kāi)始。

為(wèi)了更好地服務用戶，提升用戶體(tǐ)驗，以及收更多(duō)廣告費，“京東、天貓、唯品會(huì)都在打造品牌直營(或自營)，中小(xiǎo)賣家(jiā)似乎不被這個(gè)時(shí)代所需要了。”肖尚略告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬，品牌直營店(diàn)可(kě)以投入幾十人(rén)的團隊買流量做(zuò)廣告，銷量大(dà)，具有(yǒu)規模效應，成本更低(dī)，同時(shí)可(kě)以在全國設立分倉就近發貨，用戶體(tǐ)驗更好。

像他的小(xiǎo)也香水(shuǐ)這樣的中小(xiǎo)賣家(jiā)，以前靠貨源、價格和(hé)用戶獲取發展優勢。品牌直營店(diàn)嚴重擠壓了它們的生(shēng)存空(kōng)間(jiān)，“我們的成長從一年80%、100%變成10%、20%。投入越來(lái)越大(dà)，收益越來(lái)越少(shǎo)。”這讓肖尚略痛苦不堪。他引以為(wèi)豪的東西遇到了前所未有(yǒu)的挑戰。

“什麽叫創新?創新就是面對自然選擇。不管植物、動物還(hái)是一家(jiā)企業，環境變你(nǐ)就得(de)變，如果環境變你(nǐ)不變，你(nǐ)就會(huì)被自然選擇，會(huì)被掃入曆史的長河(hé)裏面去。”

——肖尚略

肖尚略從 2003 年開(kāi)始做(zuò)淘品牌小(xiǎo)也香水(shuǐ)，依附于淘寶等電(diàn)商平台，抓住了平台早期流量紅利。 2006 年至 2010 年，小(xiǎo)也香水(shuǐ)銷售額連年增速超過200%。 2012 年，小(xiǎo)也香水(shuǐ)年營收達到數(shù)億元。肖尚略成為(wèi)許多(duō)淘寶店(diàn)主眼中的大(dà)咖級人(rén)物，也成為(wèi)家(jiā)鄉人(rén)的驕傲。

肖尚略 1978 年生(shēng)于安徽銅陵。他從高(gāo)一開(kāi)始就愛(ài)折騰，一心想通(tōng)過自己的努力讓自己和(hé)家(jiā)人(rén)過上(shàng)體(tǐ)面的生(shēng)活。 1999 年，剛滿 21 歲的他坐(zuò)七八個(gè)小(xiǎo)時(shí)的大(dà)巴，從老家(jiā)來(lái)到杭州闖蕩，殺入汽車(chē)香水(shuǐ)領域。小(xiǎo)也香水(shuǐ)成功後，在肖尚略影(yǐng)響下，自己的哥(gē)哥(gē)姐姐也靠電(diàn)商過上(shàng)了富裕的生(shēng)活。

2012 年，焦慮無所安放的肖尚略決意放下手上(shàng)的事情上(shàng)商學院充電(diàn)，希望通(tōng)過學習找到轉型的方法和(hé)路徑。肖尚略對商學院的課程印象不深，但(dàn)他記憶猶新的是，他的同學也是一幫沒有(yǒu)安全感的人(rén)。大(dà)家(jiā)在一起，討(tǎo)論最多(duō)的是未來(lái)幾十年應該幹嘛?肖尚略發現這些(xiē)同學喜歡通(tōng)過跑步釋放焦慮。肖自小(xiǎo)愛(ài)跑步，在那(nà)段時(shí)間(jiān)，他養成了沿着公司樓下的錢(qián)塘江江堤跑步的習慣，邊跑邊思考自己未來(lái)的發展之路。現在，他每月能跑 100 公裏，跑步依然是他讓自己從繁雜的工作(zuò)中抽離出來(lái)進行(xíng)思考的最好方法。

就在肖尚略苦苦尋找出路的時(shí)候，移動電(diàn)商時(shí)代悄然來(lái)臨。

2012 年之後，微信成為(wèi)繼微博之後最大(dà)的移動社交平台。 2013 年起，基于微信朋友(yǒu)圈賣貨的商業生(shēng)态崛起，先後湧現出俏十歲、思埠集團、韓束等品牌。這引起了肖尚略的關注。

他研究起了微信公衆号，認為(wèi)這是用戶觸達的好方式。他花(huā)錢(qián)請(qǐng)了四五十名導購員(美容顧問)，讓他們利用公衆号，通(tōng)過一對一的互動營銷售賣小(xiǎo)也的美妝産品，打造類似雙 11 的石榴節。

但(dàn)将很(hěn)多(duō)資源和(hé)中後台交到導購員手裏後，業務并沒有(yǒu)做(zuò)起來(lái)。肖尚略反省當時(shí)的失誤，“因為(wèi)他們隻是當成一份養家(jiā)糊口的工作(zuò)，并沒有(yǒu)創業的想法。”

郝煥的煩惱跟肖尚略驚人(rén)相似。

2003 年畢業于南昌大(dà)學自動化專業的郝煥， 2011 年前做(zuò)過華為(wèi)的研發外包，在聯想、甲骨文研發過生(shēng)産制(zhì)造系統和(hé)核心銀行(xíng)系。 2011 年，他加入騰訊拍拍，做(zuò)電(diàn)商搜索。他是中國首批做(zuò)微信電(diàn)商解決方案的技(jì)術(shù)達人(rén)之一。

2013 年，郝煥在微信做(zuò)了一個(gè)産品叫微購物，與有(yǒu)贊、口袋購物僅提供微商城相比，微購物不僅為(wèi)知名品牌提供公衆号+微商城的服務，還(hái)提供工具，讓它們可(kě)以利用自己海量的線下導購員、店(diàn)員，達成線上(shàng)交易。郝煥為(wèi)服飾品牌绫緻集團定制(zhì)了公衆号商城，通(tōng)過線下掃碼，每天訂單業績一度達到 100 多(duō)萬元。

微購物還(hái)做(zuò)了其他嘗試，“甚至A店(diàn)掃碼B店(diàn)送貨這種方式我們都試過，相當于把線下庫存打通(tōng)。我們給每個(gè)店(diàn)員裝一個(gè)APP，他們上(shàng)班時(shí)利用空(kōng)閑時(shí)間(jiān)在微商城做(zuò)生(shēng)意。”

實際上(shàng)，“這種方式是行(xíng)不通(tōng)的”，郝煥告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬，無論是公衆号粉絲運營，還(hái)是做(zuò)交易，都要依賴商家(jiā)的運營能力。但(dàn)對品牌商家(jiā)來(lái)說，粉絲運營和(hé)交易靠店(diàn)員(員工)很(hěn)難成功。

肖尚略和(hé)郝煥離解開(kāi)社交電(diàn)商密碼隻差一步之遙。

以公衆号+微商城為(wèi)平台，通(tōng)過招募和(hé)要求企業員工(導購員)去做(zuò)移動電(diàn)商的模式走不通(tōng)。是沒有(yǒu)需求嗎?

郝煥确定無疑地告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬，不是的。他了解到，微信體(tǐ)系內(nèi)正規和(hé)不正規的電(diàn)商交易的流水(shuǐ)是一個(gè)驚人(rén)的數(shù)據，達萬億元級别。

肖尚略是一個(gè)善于觀察和(hé)思考的人(rén)，他注意到，微信上(shàng)的網紅、達人(rén)、寶媽等人(rén)具有(yǒu)大(dà)量閑暇時(shí)間(jiān)和(hé)極強的做(zuò)生(shēng)意意願。不過，他們開(kāi)不起淘寶店(diàn)，也做(zuò)不起微商。做(zuò)微商，想成為(wèi)總代理(lǐ)，需要幾十萬元，一般的代理(lǐ)也要花(huā)幾萬元買貨，如果隻買得(de)起 3000 元- 4000 元的貨，不好意思，隻能做(zuò)最底層的微商，幾乎沒有(yǒu)利潤。

當時(shí)市場(chǎng)上(shàng)也有(yǒu)一批創業公司，比如有(yǒu)贊、微盟、口袋購物也瞄準了這批生(shēng)意人(rén)，給他們提供一鍵開(kāi)微店(diàn)的解決方案，但(dàn)這些(xiē)店(diàn)主大(dà)部分既沒有(yǒu)選貨談判和(hé)進貨能力，自己發貨和(hé)做(zuò)客服也非常麻煩。

經過一段時(shí)間(jiān)摸索，在沿着江邊一次次的奔跑中，肖尚略的思路不斷地清晰起來(lái)：有(yǒu)沒有(yǒu)可(kě)能搭建一個(gè)平台，既能幫微店(diàn)主解決進貨發貨、客服等難題，又能借鑒微商裂變特質，把數(shù)以萬計(jì)的微店(diàn)主聯合起來(lái)，形成一個(gè)流量網絡，同時(shí)解決掉龐大(dà)的微商網絡體(tǐ)系因為(wèi)層層壓貨、資金不足導緻突然死亡的問題。

具體(tǐ)來(lái)講，那(nà)些(xiē)在百貨商店(diàn)、街(jiē)頭小(xiǎo)店(diàn)失去就業機會(huì)的普通(tōng)導購員，還(hái)有(yǒu)因為(wèi)家(jiā)庭和(hé)自身難以從事全職工作(zuò)的年輕女性，其實可(kě)以用碎片化時(shí)間(jiān)實現“輕創業”，他們所需的大(dà)部分生(shēng)産要素和(hé)經營能力将由平台統一供給。這其中包括店(diàn)鋪租金、進貨周轉資金、倉儲和(hé)物流成本等。淘寶模式電(diàn)商的興起隻是通(tōng)過互聯網取代了店(diàn)鋪租金，而其他部分樣樣少(shǎo)不了。

這個(gè)想法讓肖尚略激動不已，他盤算(suàn)了一下家(jiā)底：自己做(zuò)了十幾年小(xiǎo)也香水(shuǐ)，對美妝供應鏈是相當熟悉的，倉儲物流可(kě)以直接采購順豐等成熟公司的服務，微信支付和(hé)支付寶解決了移動支付難題。自己還(hái)欠缺的能力是搭建一個(gè)社交電(diàn)商平台，同時(shí)把大(dà)量的網紅、達人(rén)和(hé)寶媽變成微店(diàn)主。

如果說微店(diàn)主的拓展是銷售出身的肖尚略自己能解決的話(huà)，那(nà)麽平台的搭建，他第一時(shí)間(jiān)想到此前在微信上(shàng)經常跟他互動的郝煥。

此時(shí)的郝煥已有(yǒu)了離開(kāi)微信出去創業的想法。但(dàn)因為(wèi)交易體(tǐ)量太小(xiǎo)，微購物這個(gè)産品最終失敗。


此前，郝煥曾跟著名 80 後創業家(jiā)Discuz創始人(rén)戴志(zhì)康在一個(gè)大(dà)部門(mén)。Discuz被騰訊收購後，戴志(zhì)康在騰訊內(nèi)部做(zuò)了一個(gè)新項目——微生(shēng)活，野心勃勃要放一朵大(dà)禮花(huā)。微生(shēng)活推廣了二維碼，但(dàn)最後還(hái)是被殘酷“肢解”。

郝煥意識到，騰訊有(yǒu)很(hěn)好的土壤，但(dàn)像微生(shēng)活、微購物這樣的項目，“對騰訊可(kě)能不夠大(dà)，但(dàn)足夠一家(jiā)企業成活。”

兩個(gè)年輕人(rén)，一個(gè)在培育了阿裏的杭州，一個(gè)在成長出騰訊的深圳，分别是淘寶的賣家(jiā)和(hé)騰訊的員工，他們在尋找機會(huì)的時(shí)候，都意識到自己的知識結構和(hé)從業經驗對于抓住移動互聯網商機有(yǒu)着重大(dà)的缺陷，并在最恰當的時(shí)間(jiān)，他們遇到了對方。馬雲和(hé)馬化騰做(zuò)夢也想不到，兩家(jiā)把對方作(zuò)為(wèi)對手的互聯網巨頭，以這樣一種頗具戲劇(jù)感的方式，發生(shēng)了一次小(xiǎo)小(xiǎo)的激情碰撞。

肖尚略和(hé)郝煥，一個(gè)在淘寶平台浸淫多(duō)年的人(rén)，一個(gè)在微信平台反複折騰的人(rén)，在騰訊附近的咖啡館走到了一起。在移動電(diàn)商時(shí)代，一位電(diàn)商老闆和(hé)一位技(jì)術(shù)大(dà)拿(ná)的相遇，所産生(shēng)的能量，任何一個(gè)投資人(rén)都懂得(de)該如何計(jì)算(suàn)這種碰撞的結果。

磨合

在郝煥還(hái)沒有(yǒu)決定離開(kāi)騰訊之前，肖尚略委托他幫忙找一個(gè)技(jì)術(shù)外包團隊。郝煥找了一個(gè)優秀的團隊，同時(shí)報了一個(gè)高(gāo)于業界标準的價格，肖尚略二話(huà)不說同意了。

郝煥告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬，自己最終決定離開(kāi)深圳到杭州，跟肖尚略一起創立雲集，除了彼此間(jiān)有(yǒu)基礎信任外，肖這種認準一個(gè)方向舍得(de)投入的氣魄也打動了他。

肖尚略卻告訴創業家(jiā)APP&i黑(hēi)馬，當時(shí)自己認為(wèi)，雲集未來(lái)是要支持幾百萬店(diàn)主在上(shàng)面做(zuò)生(shēng)意的，基礎一定要紮實，郝煥覺得(de)貴的外包價格，在肖尚略看來(lái)一點都不貴。

雲集的早期員工申悅悅還(hái)記得(de)，平台剛上(shàng)線的時(shí)候，不時(shí)會(huì)收到用戶的抱怨，比如說購物流程、用戶體(tǐ)驗、系統宕機等問題。當時(shí)，因為(wèi)技(jì)術(shù)是外包的，産品研發經常跟不上(shàng)業務需求。郝煥加入後，并沒有(yǒu)馬上(shàng)進行(xíng)大(dà)刀闊斧的改進，而是坦然接受。騰訊多(duō)年的訓練告訴他，技(jì)術(shù)是要不斷貼近業務需求，不可(kě)能領先于業務。技(jì)術(shù)上(shàng)提升用戶體(tǐ)驗需要循序漸進。

肖尚略完全聽(tīng)從了郝煥的意見，技(jì)術(shù)上(shàng)的事，完全讓郝煥按自己的節奏來(lái)。

“我們第一、二年就發布了 200 多(duō)個(gè)大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的版本。有(yǒu)時(shí)一周發兩三個(gè)都正常，平均下來(lái)每條産品線兩周一定要有(yǒu)一個(gè)版本叠代。”

郝煥認為(wèi)，保持節奏感很(hěn)重要，這樣讓所有(yǒu)人(rén)對産品的叠代持續關注。

依靠這套研發體(tǐ)系，雲集産品從開(kāi)始的簡單粗糙，通(tōng)過不斷試錯、叠代，并發和(hé)體(tǐ)驗等問題得(de)到快速解決，所能支撐的業務容量也越來(lái)越大(dà)。

肖尚略對此很(hěn)放心，“有(yǒu)什麽問題半個(gè)小(xiǎo)時(shí)就搞定，很(hěn)多(duō)雲集的模仿者激流勇進沖上(shàng)來(lái)，立馬就死掉了，因為(wèi)系統跟不上(shàng)。我們用的是騰訊的産品技(jì)術(shù)，因為(wèi)要解決高(gāo)并發。這兩個(gè)人(rén)(郝煥、資冰冰)也特别靠譜，産品設計(jì)最早關鍵在我，但(dàn)沒有(yǒu)他們，這個(gè)産品是不可(kě)能(做(zuò)成)的。”

搞商業的和(hé)搞技(jì)術(shù)的，往往由于出身的不同造就不同的思維方式，很(hěn)多(duō)想法不錯、團隊互補性很(hěn)強的創業團隊，創始團隊分崩離析導緻創業失敗，很(hěn)多(duō)源于團隊核心人(rén)物思維方式不同導緻的矛盾。對此，他們彼此都有(yǒu)心理(lǐ)準備，但(dàn)沒想到的是磨合比他們各自預想的要順暢的多(duō)。

作(zuò)為(wèi)一個(gè)電(diàn)商平台，在郝煥搭好領先的“機器(qì)”後，先在上(shàng)面跑什麽內(nèi)容就很(hěn)重要。

2015 年 3 月 1 日是藍(lán)莓(現任雲集總裁特别助理(lǐ))來(lái)雲集報道(dào)的第一天。走進杭州天恒大(dà)廈 21 樓的一間(jiān)小(xiǎo)房(fáng)間(jiān)， 3 個(gè)員工迎接了她的到來(lái)，不過其他兩位當時(shí)還(hái)是小(xiǎo)也香水(shuǐ)的人(rén)，除了肖尚略外，她成了雲集的二号員工。

“我們最開(kāi)始聊了 3 個(gè)多(duō)小(xiǎo)時(shí)，尤其是關于稻盛和(hé)夫和(hé)企業的一些(xiē)理(lǐ)念。感覺價值觀非常趨同，比如利他精神，企業應該承擔什麽責任。老闆這樣，那(nà)至少(shǎo)這個(gè)項目不會(huì)太差。”藍(lán)莓被肖尚略“忽悠”的場(chǎng)景将會(huì)繼續在雲集其他高(gāo)管身上(shàng)上(shàng)演。

“現在想起來(lái)，感覺我當時(shí)是燒壞了腦(nǎo)子去找虐的，一下子像是和(hé)高(gāo)富帥分手投入了草根的懷抱。”藍(lán)莓告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬。此前，藍(lán)莓是一家(jiā)美國金融公司的IT項目經理(lǐ)，習慣了五星級的辦公條件，為(wèi)了接受天恒的洗手間(jiān)她着實花(huā)了不少(shǎo)時(shí)間(jiān)。

但(dàn)出于對肖尚略理(lǐ)念的認同和(hé)新事物的熱情，藍(lán)莓作(zuò)為(wèi)項目經理(lǐ)，選擇還(hái)是先推進下去。

“剛入職雲集的時(shí)候，就幾個(gè)人(rén)的小(xiǎo)團隊，小(xiǎo)到買辦公桌，申請(qǐng)微信公衆号，寫售後條款，大(dà)到制(zhì)定戰略計(jì)劃，都要參與負責。”那(nà)時(shí)候，雲集還(hái)是小(xiǎo)也香水(shuǐ)的一個(gè)孵化項目，申悅悅告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬，自己是簽着小(xiǎo)也的合同進來(lái)，幹着雲集的事。

現任公司COO胡健健是肖尚略通(tōng)過獵頭獵來(lái)的高(gāo)管。胡當時(shí)負責福州明(míng)星新零售企業永輝超市食品與百貨貨品的采購，年營業額達 100 億元。工作(zuò)穩定，家(jiā)在福州的她，此前從沒想過要離開(kāi)，這次卻真的動心了。

“雲集那(nà)時(shí)規模還(hái)不是很(hěn)大(dà)，也沒有(yǒu)什麽名氣。但(dàn)他講雲集模式時(shí)，讓人(rén)非常受感染。”胡健健告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬，她第一次見到肖尚略是在上(shàng)海某個(gè)酒店(diàn)，當時(shí)她出差上(shàng)海參加某供應商的大(dà)會(huì)，順便見了肖。

“我記得(de)，正式加入雲集的時(shí)候，肖總跟我說的第一句話(huà)是，希望我們不要互相辜負。”胡健健回憶。

此前胡健健有(yǒu)過 18 年零售從業經驗，先後在好又多(duō)、沃爾瑪、永輝超市三家(jiā)公司負責供應鏈。雖然加盟雲集之前，自己做(zuò)過一輪“心理(lǐ)建設”，但(dàn)初到雲集，她的心理(lǐ)落差還(hái)是很(hěn)大(dà)——流程和(hé)标準不夠，供應商當時(shí)的資質也不是很(hěn)強。但(dàn)好在員工都很(hěn)有(yǒu)鬥志(zhì)，團隊氣氛很(hěn)向上(shàng)。

“我未必是一個(gè)創業的角色，但(dàn)絕對是個(gè)能輔佐創業者的角色。我也覺得(de)要賭一把，跟着優秀的創業家(jiā)嘗試做(zuò)線上(shàng)。” 2016 年 10 月胡正式加入雲集。

除了胡健健，肖尚略還(hái)挖來(lái)了之前在政府部門(mén)任職的劉友(yǒu)才和(hé)之前在阿裏巴巴B2B部門(mén)任職的張鐵(tiě)成出任雲集副總裁，以及來(lái)自德勤會(huì)計(jì)師(shī)事務所的陳晨出任雲集CFO，加上(shàng)郝煥負責産品技(jì)術(shù)，一個(gè)拟上(shàng)市公司的高(gāo)管架構已搭建起來(lái)。

在學曆不高(gāo)、聲調不高(gāo)的前淘寶店(diàn)主肖尚略的感召下，不同履曆的年輕才俊不斷地雲集到了雲集，并且經過最初到磨合沉澱了下來(lái)，雲集的雪球開(kāi)始滾了起來(lái)。

供應鏈

肖尚略一開(kāi)始的構想就很(hěn)大(dà)，但(dàn)在一沒有(yǒu)融資，二沒有(yǒu)先例的情況下，隻能依附于小(xiǎo)也先活下去。

小(xiǎo)也靠在淘寶上(shàng)賣香水(shuǐ)、美妝産品起家(jiā)，在肖尚略十多(duō)年的經營下，與當時(shí)衆多(duō)的一夜暴富的微商品牌相比，在供應鏈上(shàng)已經十分有(yǒu)底氣。它積累的供應商資源包括：迪奧、Burberry、愛(ài)馬仕、香奈兒、範思哲、貝玲妃、美寶蓮、歐萊雅……

擁有(yǒu)這麽多(duō)中高(gāo)端供應鏈資源，肖尚略想到的第一步，就是将小(xiǎo)也的供應鏈優勢直接移植給雲集。而美妝，也是雲集最早切入的商品領域，原來(lái)小(xiǎo)也對上(shàng)遊供應商和(hé)物流的議價能力，雲集可(kě)以充分共享。

“最開(kāi)始雲集精選的 100 款商品都是小(xiǎo)也賣得(de)比較好的，第一批商品就 100 款。”申悅悅告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬。

但(dàn)與小(xiǎo)也不同的地方在于，肖尚略想為(wèi)雲集做(zuò)供應鏈精選，這在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)由消費者決定賣什麽。“我們的專業買手會(huì)先做(zuò)用戶需求梳理(lǐ)，之後找一些(xiē)明(míng)星店(diàn)主來(lái)體(tǐ)驗産品，覺得(de)效果好就會(huì)進行(xíng)第一波試銷、第二波試銷。這是比較典型的C2B，隻不過我們在用一個(gè)還(hái)不夠智能化的流程去滿足。”

肖尚略當時(shí)的設想是做(zuò)線上(shàng)的Costco，追求單品的品效。每一個(gè)SKU隻要過了試銷，有(yǒu)充分的流量和(hé)資源，就容易吸引品牌。

嘗過精選商品的甜頭沒多(duō)久，習慣在京東、天貓上(shàng)購物的店(diàn)主就開(kāi)始抱怨，商品太少(shǎo)，很(hěn)多(duō)品類空(kōng)缺，而且越到後面這種聲音(yīn)越大(dà)。顯然，光靠美妝品類很(hěn)難支撐起雲集的未來(lái)。

2015 年 7 月，肖尚略請(qǐng)來(lái)了第一位雲集供應鏈的負責人(rén)。他開(kāi)始為(wèi)雲集引入不少(shǎo)新品、爆款，尤其是一些(xiē)性價高(gāo)、毛利空(kōng)間(jiān)也高(gāo)的商品。“将這些(xiē)商品打爆是我們的核心競争力。”申悅悅告訴創業家(jiā)APP&i黑(hēi)馬。

在申悅悅的印象中，早期店(diàn)主另外一個(gè)最不滿意的地方，就是發貨困難。“因為(wèi)訂單很(hěn)多(duō)，發不過來(lái)，當時(shí)雲集是和(hé)小(xiǎo)也香水(shuǐ)共用自建倉庫，所以小(xiǎo)也那(nà)邊都是自己的倉庫人(rén)員，如果兩邊都在催的話(huà)，整個(gè)系統和(hé)流程就走得(de)不是很(hěn)順暢。”

針對這個(gè)問題，肖尚略把雲集的物流全部獨立出來(lái)，和(hé)第三方物流公司合作(zuò)，自建了專門(mén)的倉配系統。

同時(shí)，他也将京東華東區(qū)的倉配負責人(rén)挖到雲集，負責管理(lǐ)整個(gè)倉配物流，并重新規劃整個(gè)雲集物流體(tǐ)系。此後，雲集店(diàn)主抱怨的發貨問題，逐漸得(de)到好轉。

而供應鏈老手胡健健上(shàng)任COO，讓雲集的供應鏈體(tǐ)系建設又上(shàng)了一個(gè)台階。她優先解決的就是食品和(hé)生(shēng)鮮供應問題。她放下百億業務采購老大(dà)的身段，多(duō)次充當雲集的買手，去跟供應商談，其中很(hěn)多(duō)是她原來(lái)的老客戶，“我就講雲集的新零售模式，你(nǐ)們如果相信我的能力，要相信我的現在。”胡健健邀請(qǐng)了很(hěn)多(duō)老的供應商進來(lái)。“我進來(lái)之後，半個(gè)月就把牛排的銷售額做(zuò)到 600 萬元/天。”很(hěn)多(duō)供應商也嘗到了甜頭，伊利一年就在雲集做(zuò)了 1 億元的銷售額。

3 個(gè)月後，胡健健把整個(gè)食品供應鏈基礎都搭建起來(lái)。同時(shí)，她不忘把正規性和(hé)專業性植入到雲集供應鏈體(tǐ)系中，“在我強烈的建議下，雲集的采購對賬工作(zuò)移交到了财務。這樣一方面解放了采購，讓他們有(yǒu)更多(duō)精力放在業務上(shàng)。另一方面，不要既當裁判又當守門(mén)員，也是讓更多(duō)供應商建立對我們的信心。”

就這樣，雲集逐步突破原來(lái)小(xiǎo)也供應鏈的局限，開(kāi)始能夠支撐起更大(dà)的未來(lái)，為(wèi)雲集下一步起飛做(zuò)好了準備。

現在，雲集已經開(kāi)始布局投資優秀的消費類創新品牌。前資深媒體(tǐ)人(rén)陳穎睿從北京舉家(jiā)搬遷至杭州加入了雲集，正是負責這塊業務。她離開(kāi)媒體(tǐ)後曾在電(diàn)商行(xíng)業創業 6 年，對電(diàn)商有(yǒu)自己的深刻理(lǐ)解。她在一篇文章中說：“加入雲集，要做(zuò)的事，是和(hé)雲集一起助力中國中小(xiǎo)品牌升級。”

店(diàn)主

與雲集的技(jì)術(shù)平台和(hé)供應鏈同步準備的是，快速發展微店(diàn)主。

肖尚略是淘寶賣家(jiā)的意見領袖，一開(kāi)始靠刷臉迅速吸引了幾千個(gè)雲集店(diàn)主，其中大(dà)部分是給面子的淘寶店(diàn)主。

但(dàn)問題是，這些(xiē)店(diàn)主的活躍度不高(gāo)，無法很(hěn)好地建立信任和(hé)促成交易。肖尚略想到了設立收費門(mén)檻，并采取一種比較重的形式——線下地推，來(lái)獲取第一批店(diàn)主，并擴散到更大(dà)範圍。

雲集的地推場(chǎng)所包括寫字樓食堂、幼兒園、商場(chǎng)等，效果顯著，大(dà)批店(diàn)主很(hěn)快被招募進來(lái)。

肖尚略認為(wèi)，以前的品牌價值鏈包括“代言人(rén)-媒體(tǐ)-代理(lǐ)商-零售商”，這 4 個(gè)環節大(dà)概要吃(chī)掉70%的價值， 30 塊錢(qián)的東西要賣到 100 塊錢(qián)。電(diàn)商壓縮了一定層級，但(dàn)現在也把省掉的錢(qián)用到媒體(tǐ)廣告上(shàng)。

而雲集的店(diàn)主，相當于同時(shí)扮演了代言人(rén)、媒體(tǐ)、渠道(dào)三個(gè)身份，雲集扮演的是服務商本身。“你(nǐ)會(huì)發現，給到店(diàn)主 20 個(gè)點，給雲集10- 15 個(gè)點，就直接完成了從品牌到消費者的連接，而對消費者來(lái)說，得(de)到是高(gāo)性價比，要買的東西變成了6. 5 折或 7 折。”肖尚略向創業家(jiā)&i黑(hēi)馬闡述雲集模式對三方的價值。

如何吸引更多(duō)的人(rén)成為(wèi)店(diàn)主?肖尚略構建了一套體(tǐ)系，核心在于像滴滴補貼用戶一樣，将原來(lái)上(shàng)供給京東、天貓和(hé)第三方的流量成本，讓利給微店(diàn)主，肖尚略這筆錢(qián)花(huā)得(de)很(hěn)劃算(suàn)，相當于花(huā)錢(qián)買用戶，同時(shí)還(hái)能做(zuò)好用戶服務。

對于店(diàn)主的信心，來(lái)自于肖尚略算(suàn)的這樣一筆帳：據統計(jì)，在電(diàn)商大(dà)行(xíng)其道(dào)之前，中國線下 6000 多(duō)萬導購員。現在他們中有(yǒu)1/ 3 的人(rén)下崗，2/ 3 上(shàng)班的人(rén)每天有(yǒu)一半時(shí)間(jiān)是閑置的。另外一個(gè)群體(tǐ)是 5000 萬寶媽，他們很(hěn)難在職場(chǎng)獲得(de)有(yǒu)尊嚴的工作(zuò)。一方面他們是家(jiā)庭日常消費的決策者和(hé)執行(xíng)者，另外他們也特别需要工作(zuò)來(lái)實現自我價值和(hé)補貼家(jiā)庭收入。如果他們能夠獲得(de)不需要承擔經營風險也不太需要過高(gāo)經營能力的“輕創業”機會(huì)，将消費和(hé)銷售有(yǒu)機的結合在一起，既有(yǒu)巨大(dà)的社會(huì)效益，也是一種商業模式可(kě)持續發展的基礎。

電(diàn)商在相當大(dà)的程度上(shàng)解決了消費者獲得(de)商品的效率問題。人(rén)們可(kě)以通(tōng)過網上(shàng)下單輕易地獲得(de)自己需要的商品，而不必去逛商場(chǎng)或者零售店(diàn)。但(dàn)最大(dà)的缺陷在于消解了零售過程中老闆、營業員和(hé)消費者之間(jiān)的溝通(tōng)。而這種溝通(tōng)其實是零售最本質的要素之一。而導購員和(hé)寶媽們恰好最适合擔當這個(gè)角色。

為(wèi)了激勵消費者成為(wèi)新店(diàn)主，如果店(diàn)主買雲集産品，可(kě)以獲得(de)5-30%不等的利潤。這讓很(hěn)多(duō)樂于“占便宜”的寶媽，更傾向于支付 398 元服務費，變成店(diàn)主。這與山(shān)姆會(huì)員店(diàn)的會(huì)員費類似。

值得(de)一提的是，肖尚略在雲集上(shàng)提供了一鍵成為(wèi)店(diàn)主的手段，新店(diàn)主不需要擔心中後端的各種問題，雲集每天從早 7 點到晚 11 點，每個(gè)小(xiǎo)時(shí)都有(yǒu)促銷，新店(diàn)主隻要把标準化的促銷信息，推向自己的朋友(yǒu)圈即可(kě)。

憑借這套體(tǐ)系，截止到 2016 年 3 月 8 日，成立短(duǎn)短(duǎn)一年時(shí)間(jiān)，雲集擁有(yǒu)了 30 多(duō)萬名店(diàn)主，完成了基礎的力量建設——以每個(gè)店(diàn)主可(kě)以覆蓋 200 個(gè)用戶算(suàn)，雲集覆蓋超過 6000 萬用戶。

涅槃

2017 年 8 月，雲集的發展模式經曆了一次挑戰，一時(shí)間(jiān)衆說紛雲、質疑不斷。用肖尚略的話(huà)說，這是他創立雲集以來(lái)最難過的時(shí)刻。

肖尚略果斷地對雲集的商業模式進行(xíng)調整。調整後，店(diàn)主隻能賺取賣貨的收益。增設第三方服務商模塊，雲集根據綜合業績，向服務商支付培訓和(hé)服務費用。

調整難免帶來(lái)陣痛，店(diàn)主增速受到了一些(xiē)影(yǐng)響。

“雲集是在重塑商業，幹這件事要足夠自信、足夠勤奮、足夠熱血澎湃，成長不了和(hé)保守都不行(xíng)。現在這個(gè)團隊很(hěn)有(yǒu)動力，很(hěn)有(yǒu)熱情，還(hái)可(kě)以做(zuò)很(hěn)多(duō)事情。”肖尚略告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬。

剛完成的1. 2 億美元B輪融資，就是肖尚略用來(lái)幹更多(duō)事情的彈藥。

2018 年 1 月 13 日，肖尚略曾在雲集服務商大(dà)會(huì)上(shàng)宣布，店(diàn)主人(rén)數(shù)突破 300 萬， 2017 年成交總額破 100 億元，擁有(yǒu) 1000 萬下單用戶，人(rén)均包裹達到 10 個(gè)。 5 月 11 日的雲集三周年慶典上(shàng)，雲集店(diàn)主數(shù)已達 400 萬，VIP用戶數(shù)達 3000 萬。

這意味着涅槃成凰的雲集進入了更快的增長軌道(dào)。


下一步，雲集将重點借助資本的力量，做(zuò)更多(duō)業務擴展，支撐起龐大(dà)的社交電(diàn)商帝國。

談及1. 2 億美元融資的用途，肖尚略暴露了自己的野心：

第一，提升用戶體(tǐ)驗。“我們計(jì)劃未來(lái)投資一些(xiē)合作(zuò)夥伴，以 50 公裏、 100 公裏為(wèi)範圍建衛星倉，優化成本和(hé)提升用戶體(tǐ)驗。”

第二，做(zuò)自有(yǒu)品牌。“跟OEM工廠合作(zuò)最好的辦法就是砸大(dà)單。”

第三，投資新品牌。“未來(lái)渠道(dào)的核心價值在于你(nǐ)能代表一批新品牌。不是簡單的渠道(dào)覆蓋，而是新品牌覆蓋老品牌。”

2003 年，肖尚略是馬雲“讓天下沒有(yǒu)難做(zuò)的生(shēng)意”理(lǐ)念的受益者。 4 年前，當肖尚略、郝煥、資冰冰在深圳的咖啡館裏碰杯，這是一個(gè)性感的時(shí)刻，他們邁上(shàng)了讓千萬人(rén)“買賣更簡單，生(shēng)活更美好”的征程。

“ 400 萬是新的起點，我們希望到 2024 年，在雲集 10 周年時(shí)，能夠擁有(yǒu) 5000 萬雲集店(diàn)主，為(wèi)世界創造 500 萬自由的工作(zuò)機會(huì)。”肖尚略告訴創業家(jiā)&i黑(hēi)馬。