2009 年冬天，北京風雪夜，雷軍請(qǐng)一幫朋友(yǒu)和(hé)舊(jiù)部吃(chī)飯，他一瓶接一瓶地灌下啤酒，所有(yǒu)人(rén)都能看出他的沮喪和(hé)傷感。直到接近淩晨，雷軍才說當天是他 40 歲的生(shēng)日。整晚，雷軍都在反思人(rén)生(shēng)，黎萬強拍了拍桌子安慰他說：才 40 歲，好日子還(hái)在後頭。

2009 年中，開(kāi)心網将海內(nèi)網碾壓而過，王興的創業再一次宣告失敗。是年 7 月，他的飯否網又因負面輿論爆棚而遭遇政府的關停，後來(lái)者微博得(de)以超越而上(shàng)。直到年底，王興都在“找關系疏通(tōng)”和(hé)“找點事兒做(zuò)”之間(jiān)不安徘徊，他想給團隊找口飯吃(chī)，不能就地解散。

2009 年，黃峥決定賣掉自己經營了 3 年的網站(zhàn)Ouku.com。為(wèi)了這家(jiā)經營3C産品的公司，這個(gè)谷歌(gē)時(shí)期便實現财富自由的年輕人(rén)，跑去中關村蹲守一線，去國美、蘇甯當導購。

幹了 3 年，黃峥逐漸意識到，天才如自己做(zuò)出的電(diàn)商網站(zhàn)，也和(hé)其他幾千家(jiā)沒啥區(qū)别。大(dà)家(jiā)都是這個(gè)紅海裏翻騰的過江之鲫，他年營收幾個(gè)億，可(kě)能比其他家(jiā)肥點，但(dàn)終究隻是翻騰的肥鲫。 

2009 年，是 60 後的雷軍、 70 年的王興、 80 後的黃峥反思與掙紮的一年，也是中國互聯網蛻變的一年。

作(zuò) 者：朱明(míng)琪

來(lái) 源：正和(hé)島(ID：zhenghedao)

2018 年 7 月 26 日，上(shàng)海中心大(dà)廈。拼多(duō)多(duō)于紐約、上(shàng)海兩地同時(shí)敲鍾，正式登陸納斯達克。此次IPO中，拼多(duō)多(duō)募集資金18. 7 億美金，一舉超越京東，締造了中企于納斯達克最大(dà)的IPO規模。

為(wèi)了迎接拼多(duō)多(duō)，納斯達克将亞太區(qū)主席Robert McCooey和(hé)敲鍾按鈕一并送到了上(shàng)海。 4 年前，他們錯過了阿裏，這一次，他們必須握緊拼多(duō)多(duō)。

中國互聯網企業正迎來(lái) 2000 年之後最大(dà)的上(shàng)市熱潮。拼多(duō)多(duō)之前，小(xiǎo)米登陸港交所，目前市值接近 5000 億港币(約合 635 億美元);拼多(duō)多(duō)之後，美團即将登陸，市場(chǎng)估值約 400 億美元。

業內(nèi)為(wèi)三家(jiā)企業取了個(gè)接地氣的縮寫——M(小(xiǎo)米)M(美團)P(拼多(duō)多(duō))。這個(gè)新生(shēng)勢力的市值，已經超越了一衆老牌互聯網企業，僅次于BAT。

2000 年，中國互聯網曾經曆一次上(shàng)市大(dà)潮，期間(jiān)，百度、騰訊、搜狐、網易等公司陸續上(shàng)市，奔赴紐約或是香港。

那(nà)時(shí)候，來(lái)中國掘金的VC/PE最喜歡聽(tīng)的就是Copy To China的故事——這是Yahoo!的翻版，這是Google的翻版，這是eBay的翻版……這種例子，比說什麽商業模式都好使。

18 年後，中國最優質的企業依舊(jiù)紮堆跑去這兩大(dà)金融中心，但(dàn)時(shí)代已經變了。華爾街(jiē)的投資者們，試圖深度理(lǐ)解中國的新物種，以及其所蘊含的商業邏輯，比如，“Costco+Disney”或是“Facebook版電(diàn)商”。

作(zuò)為(wèi)AT兩家(jiā)之外，移動互聯網時(shí)代最大(dà)的三大(dà)赢家(jiā)，在西方的商業文明(míng)裏，MMP的模式已經找不到模闆。

決定一家(jiā)互聯網企業命運的因素有(yǒu)很(hěn)多(duō)，其中，企業的商業模式和(hé)邏輯一定處于最前列。

能力和(hé)勤奮皆頂尖的雷軍，在錯誤的道(dào)路上(shàng)也翻身不得(de)。金山(shān)時(shí)代，雷軍曾想盡辦法挽救公司，但(dàn)最終黯然離開(kāi)。

互聯網社會(huì)中，一眼能看到天花(huā)闆的企業和(hé)看不到盡頭的企業同時(shí)存在。前者是金山(shān)，後者是小(xiǎo)米。

相較雷軍，幸運的黃峥在年輕時(shí)便對“趨勢”和(hé)“模式”有(yǒu)了深入的理(lǐ)解，這是他下定決心舍棄Ouku.com的原因。好友(yǒu)兼老師(shī)的段永平曾告誡他：經營企業，做(zuò)好自己的本分就行(xíng)了。本分的根基就是你(nǐ)本來(lái)應該怎麽樣。你(nǐ)是大(dà)象就不會(huì)長成老鼠，如果是一隻老鼠，要長得(de)跟大(dà)象一樣大(dà)，也會(huì)死。

黃峥、王興、雷軍，都找到了自己的大(dà)象，像AT一樣的大(dà)象。

阿裏以“讓天下沒有(yǒu)難做(zuò)的生(shēng)意為(wèi)使命”，如果以此類比，美團是“将他們的衣食住行(xíng)、吃(chī)喝(hē)玩樂一網打盡”;小(xiǎo)米是“賣給他們一切帶電(diàn)的東西，不賺硬件，賺軟件錢(qián)”;而拼多(duō)多(duō)則是“滿足所有(yǒu)人(rén)對于買得(de)實惠、買得(de)開(kāi)心的需求”。

這些(xiē)目标之間(jiān)，存在着諸多(duō)重疊的區(qū)域。伴随着MMP的崛起，互聯網新老軍團明(míng)争暗鬥的大(dà)幕徐徐拉開(kāi)。

“太快了!”

這是幾乎所有(yǒu)人(rén)提到拼多(duō)多(duō)時(shí)都會(huì)發出的感歎。

如同博爾特第一次踏足賽道(dào)，過去的一年多(duō)時(shí)間(jiān)裏，拼多(duō)多(duō)打破了電(diàn)商甚至互聯網行(xíng)業的一系列紀錄。

從創立到登陸納斯達克，這家(jiā)企業僅用時(shí) 2 年 11 個(gè)月，刷新了中國互聯網企業最快上(shàng)市紀錄。與之相對應的是，自創立以來(lái)，拼多(duō)多(duō)的各項指标，包括活躍消費者數(shù)量、活躍商家(jiā)數(shù)量、GMV等數(shù)據，均呈現指數(shù)級增長。

截止 2018 年 6 月 31 日，拼多(duō)多(duō)的活躍買家(jiā)數(shù)已達3. 44 億，過去的 12 個(gè)月裏，平台的GMV總數(shù)達 2621 億元。

對于這家(jiā)現象級的企業，外界的态度從看不起到看不懂，再到不得(de)不正視(shì)并重視(shì)。

2015 年，業界認為(wèi)阿裏、京東之外，中國電(diàn)商平台再沒有(yǒu)半點機會(huì)，誰做(zuò)誰死; 2017 年，拼多(duō)多(duō)被貼上(shàng)“四五六線和(hé)鄉村”專屬的标簽;到了 2018 年，張勇、劉強東先後“點評”拼多(duō)多(duō)，“淘寶特價版”和(hé)“京東拼購”也适時(shí)上(shàng)線，模式直接照搬。

針對拼多(duō)多(duō)的橫空(kōng)出世，業內(nèi)展開(kāi)了一場(chǎng)大(dà)辯論，從AT牆到微信流量紅利，從農産品到工業聚集，從消費升級到消費降級……相關話(huà)題越扯越大(dà)。

争論來(lái)争論去，各方倒是統一了一個(gè)觀點：拼多(duō)多(duō)的模式，不僅契合當下中國的消費需求，也給電(diàn)商模式提供了新的路徑。

拼多(duō)多(duō)的模式源自黃峥的觀察與思考。

黃峥是這麽一個(gè)人(rén)：從小(xiǎo)到大(dà)沒考過第二，一路保送大(dà)學再出國;讀大(dà)二那(nà)年，丁磊因為(wèi)一個(gè)技(jì)術(shù)問題輾轉找到了黃峥，後者三下五除二給解決，兩人(rén)成了朋友(yǒu);不久後，丁磊介紹段永平給黃峥認識，老段後來(lái)與巴菲特共進晚餐，還(hái)特地帶上(shàng)剛出社會(huì)的黃峥去見世面。

從這段簡曆可(kě)以看出，黃峥是個(gè)擁有(yǒu)超高(gāo)智商和(hé)情商的人(rén)。按照拼多(duō)多(duō)內(nèi)部的說法，不論是技(jì)術(shù)、PR、市場(chǎng)甚至設計(jì)，給黃峥講解的機會(huì)隻有(yǒu)一次，因為(wèi)下一次，他一定比你(nǐ)還(hái)懂。

創立拼多(duō)多(duō)之前，黃峥曾有(yǒu)過三次創業，橫跨電(diàn)商運營和(hé)遊戲開(kāi)發。除了Ouku.com被售出之外，其餘兩家(jiā)公司仍保持獨立運營，年營收數(shù)十億。

這期間(jiān)，黃峥對于互聯網有(yǒu)了深層次的思考。

互聯網上(shàng)半場(chǎng)，所有(yǒu)企業都拼命吸引流量并消化，對于這些(xiē)流量，最好的消化方法有(yǒu)三個(gè)，分别是廣告、遊戲，以及電(diàn)商。

其中，阿裏和(hé)騰訊各占了一個(gè)半，他們成了中國最成功的兩家(jiā)互聯網公司，但(dàn)兩家(jiā)的主營業務是相互隔斷的。

遊戲是精神體(tǐ)驗，電(diàn)商是物質體(tǐ)驗，如果兩者有(yǒu)效結合到一起，能産生(shēng)怎樣的效果?

這個(gè)問題不止是黃峥，很(hěn)多(duō)人(rén)有(yǒu)想過，包括騰訊。騰訊擁有(yǒu)全國最大(dà)的流量，投了一堆垂直電(diàn)商，但(dàn)效果乏善可(kě)陳。黃峥分析認為(wèi)：騰訊做(zuò)電(diàn)商失敗是因為(wèi)他們理(lǐ)解電(diàn)商是流量×轉化率=GMV，這種傳統流量邏輯在當下已經無法成功。

如果不将消費者看成流量的組成部分，而視(shì)為(wèi)一個(gè)個(gè)獨立的服務體(tǐ)，從他們的基本需求出發，在社交、電(diàn)商兩個(gè)側面，将得(de)到這些(xiē)關鍵詞：人(rén)與人(rén)之間(jiān)的溝通(tōng)、分享、樂趣;對于實惠、品質産品的需求。

這些(xiē)關鍵詞，催生(shēng)了拼多(duō)多(duō)，以及那(nà)條令人(rén)咋舌的上(shàng)升曲線。

拼多(duō)多(duō)旋風最初由三四線以下城市及鄉鎮刮起。用戶向家(jiā)人(rén)、朋友(yǒu)發起邀請(qǐng)，拼單成功後即以更低(dī)的價格買到優質商品。通(tōng)過這個(gè)看似簡單的模式，拼多(duō)多(duō)完成了阿裏和(hé)京東一直想做(zuò)卻很(hěn)難實現的事情：用戶下沉。

在低(dī)價爆款的基礎上(shàng)，拼多(duō)多(duō)通(tōng)過微信社交生(shēng)态，幫助大(dà)量從未接觸電(diàn)商的人(rén)進行(xíng)了第一次網購，在淘寶一直想要突破的地方，再造了一個(gè)新淘寶。

緊接着，伴随着平台的叠代與産品的更新，拼多(duō)多(duō)從城鎮到四五線城市，再到一二三線城市，實現了農村包圍城市的逆轉。

這個(gè)前所未見的新模式，一度引發很(hěn)大(dà)争議，但(dàn)不管争論如何，拼多(duō)多(duō)的模式和(hé)邏輯清晰可(kě)見，這決定了其成功的必然性。

首先，在獲客成本上(shàng)，拼多(duō)多(duō)擁有(yǒu)天然優勢。

互聯網人(rén)口紅利殆盡的背景下，傳統電(diàn)商的獲客成本愈發高(gāo)昂，普遍達數(shù)百元/人(rén)。當用戶量趨于停滞，想要進一步推動GMV增長，必須提升客單價。因此，不論是阿裏還(hái)是京東，都傾向于将流量引向高(gāo)溢價的大(dà)品牌，低(dī)客單價的産品則石沉大(dà)海。

另一邊，相較傳統電(diàn)商，依靠人(rén)際互動實現分裂擴張的拼多(duō)多(duō)，獲客成本幾乎可(kě)以忽略不計(jì)，這些(xiē)省出來(lái)的利益分向了商家(jiā)和(hé)消費者兩端，成了平台“多(duō)實惠”的基因之一。

在傳統電(diàn)商，賣家(jiā)運營店(diàn)鋪的各類費用已經占到了商品價格的 3 成左右，而拼多(duō)多(duō)則提供免費上(shàng)首頁、免傭金的政策。這個(gè)巨大(dà)的落差，使得(de)拼多(duō)多(duō)在短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)聚集了超過 100 萬家(jiā)商戶。

其次，拼單的模式，決定了拼多(duō)多(duō)商品具備“少(shǎo)SKU、高(gāo)訂單、短(duǎn)爆發”的特點，這不僅有(yǒu)助于平台與上(shàng)遊談判，争取更低(dī)價格，更能助力工廠升級轉型，集中資源打造迎合消費者需求的“爆款”，進一步降低(dī)産品的成本。

通(tōng)過C2M極緻壓縮供應鏈，使得(de)拼多(duō)多(duō)成了平台級流通(tōng)渠道(dào)中前所未見的物種。

不止是工廠端，“少(shǎo)SKU、高(gāo)訂單、短(duǎn)爆發”的特點，也完美契合了中國農産品離散化生(shēng)産、無法大(dà)規模出山(shān)的現狀。

基于此，去年，拼多(duō)多(duō)共計(jì)催生(shēng)了 9 億多(duō)筆扶貧訂單，銷出 183 萬噸農貨，覆蓋90%國家(jiā)級貧困縣。今年，公司還(hái)将投入 100 億資金，加速進入 500 個(gè)産地，預計(jì)農産品銷量将突破 500 萬。

以前，電(diàn)商接近不了農戶，品牌下沉不到農村，農産品由于離散化生(shēng)産無法大(dà)規模出山(shān);現在，拼多(duō)多(duō)将兩邊的供給拉到一起，釜底抽薪地解決了這個(gè)問題。

黃峥的理(lǐ)想中，拼多(duō)多(duō)将成為(wèi)“Costco+Disney”集合體(tǐ)，既具備極緻的性價比，又具備充分的娛樂性。他離這個(gè)目标還(hái)有(yǒu)很(hěn)遠的距離：“就好像我們想造一個(gè)迪士尼樂園，但(dàn)是現在隻造了一個(gè)旋轉木馬。”

Disney之路仍待探索，而電(diàn)商Costco的可(kě)能性，已經充分打開(kāi)了資本市場(chǎng)之于拼多(duō)多(duō)的想象力。這個(gè)模式的下遊是所有(yǒu)不在乎品牌溢價、隻在乎實際使用價值的消費者，上(shàng)遊則是半定制(zhì)化的柔性供應鏈、進一步優化資源配置的工廠。

這一全球首創的商業模式，受到了國際投資者的廣泛追捧。多(duō)方消息顯示，盡管估值在不到半年的時(shí)間(jiān)裏再翻一倍，但(dàn)路演的過程中，拼多(duō)多(duō)依舊(jiù)炙手可(kě)熱。

大(dà)紅大(dà)紫的同時(shí)，拼多(duō)多(duō)的挑戰亦接踵而至。阿裏、京東十幾年間(jiān)走過的路、解決的問題，在拼多(duō)多(duō)面前被壓縮至一個(gè)非常極限的時(shí)間(jiān)，這是一個(gè)巨大(dà)的挑戰。而3. 44 億的用戶數(shù)，也決定了黃峥與團隊的一舉一動，都将被放在聚光燈下。

坊間(jiān)消息稱，幾家(jiā)互聯網公司已經分别成立了“打多(duō)辦”，公關手段早已部署完善。

黃峥開(kāi)始理(lǐ)解曾經的雷軍——銷量第一波高(gāo)峰時(shí)，小(xiǎo)米曾被打上(shàng)“low B”、“屌絲”的标簽，這些(xiē)稱謂經由持續的推波助瀾，給小(xiǎo)米用戶帶來(lái)了極大(dà)困擾。而黃峥所面對的，是比一衆手機廠商更強大(dà)、更善于掌控輿論的對手。

幸運的是，不論是資本還(hái)是最廣大(dà)的消費者，都站(zhàn)在拼多(duō)多(duō)的一端。

一份國際投資基金的報告中，分析師(shī)稱：“拼多(duō)多(duō)的模式幾乎适用于所有(yǒu)隻關心産品真正價值的互聯網群體(tǐ)，在全球市場(chǎng)，這将是一個(gè)巨大(dà)的機會(huì)。”

資本看重前景和(hé)利益，消費者則是用腳投票(piào)。 2017 年度，拼多(duō)多(duō)移動平台上(shàng)一共完成了 43 億筆訂單， 2018 年第一季度，這個(gè)數(shù)字是 17 億。按照去年年底2. 95 億活躍用戶數(shù)計(jì)算(suàn)，平均每個(gè)消費者的交易數(shù)達14. 5 筆，這是一個(gè)非常可(kě)觀的複購率。

獵豹的相關數(shù)據，也在側面證明(míng)了拼多(duō)多(duō)的用戶粘性正加速提升：今年上(shàng)半年，拼多(duō)多(duō)的周活滲透率接近11.9%，已接近排名首位的淘寶。

中國互聯網的曆史上(shàng)，那(nà)些(xiē)被消費者“用腳”投中的企業，最終都成就了霸主地位。曾經，在MSN和(hé)eBay面前，QQ和(hé)淘寶土得(de)掉渣，後者還(hái)曾因流氓軟件、假貨聚集而飽受攻擊，但(dàn)這些(xiē)過往，絲毫沒有(yǒu)影(yǐng)響其電(diàn)商頭牌的地位。

對于黃峥而言，這些(xiē)前輩的曆史，都是好消息。

黃峥和(hé)拼多(duō)多(duō)是互聯網進程中的幸運兒，他們一直奔馳在寬闊的賽道(dào)，幾乎沒有(yǒu)遭遇過度競争。這一點和(hé)王興及美團形成了鮮明(míng)的對比。

王興從最慘烈的紅海中掙紮過來(lái)，他也習慣将競争對手拖進紅海，再用豐富的經驗和(hé)充足的資本将之擊垮。

今日資本的徐新曾告訴王興：隻有(yǒu)你(nǐ)什麽都做(zuò)，才能把用戶的時(shí)間(jiān)耗光并養成使用習慣，否則沒有(yǒu)被滿足的市場(chǎng)就會(huì)被别人(rén)拿(ná)走，甚至侵蝕你(nǐ)其他闆塊的業務。

王興記住了這句話(huà)，自 2015 年新美大(dà)合并後，他便開(kāi)始推進所謂的“邊界發展戰略”，不斷插足新的領地，挑起多(duō)線戰争。

王興希望将美團打造成為(wèi)“一個(gè)圍繞着到店(diàn)、到家(jiā)、出行(xíng)旅行(xíng)的綜合性生(shēng)活服務平台”，通(tōng)過內(nèi)部場(chǎng)景的延伸，消化流量進入後的需求。比如，用戶在美團查了哪家(jiā)館子好吃(chī)，再點一下打車(chē)，直接就可(kě)以出發。圍繞“耗光用戶時(shí)間(jiān)”，王興幾乎什麽都做(zuò)。OTA、O2O，出行(xíng)服務、新零售……凡是通(tōng)過線上(shàng)入口鏈接線下資源的模式，王興都有(yǒu)興趣嘗試。這令他成了阿裏最為(wèi)頭疼的人(rén)。

阿裏新零售理(lǐ)念，用互聯網技(jì)術(shù)改造線下生(shēng)态圈，當前的核心就是線下資源對于線上(shàng)需求的響應——王興最初看到新零售時(shí)，一定一拍腦(nǎo)袋：這不巧了麽!美團點評VS口碑，美團外賣VS餓了麽，貓眼(已出售)VS淘票(piào)票(piào)，小(xiǎo)象生(shēng)鮮VS盒馬鮮生(shēng)，美團酒旅VS阿裏飛豬，直至摩拜VSofo……多(duō)條戰線上(shàng)，王興和(hé)阿裏陣營展開(kāi)了拉鋸戰。

他将美團做(zuò)成了一張地圖，所有(yǒu)LBS相關都可(kě)以填入其中。作(zuò)為(wèi)連接用戶和(hé)商家(jiā)的出入口，王興可(kě)以掌控流量的動向并分析新業務的可(kě)能性。而且，經過多(duō)年的越界戰鬥，美團培養了一支可(kě)以适應線下複雜程度的隊伍，這保證了其新業務的靈活性。

在多(duō)個(gè)領域，王興都是後來(lái)者，拷貝GroupOn、GrubHub、Booking，他都不算(suàn)早;攜程、滴滴一家(jiā)獨大(dà)後，他才不緊不慢地出來(lái)分地盤。

模仿、抄襲曾是王興的标簽，搶别人(rén)飯碗成了他的新注腳。王興對此不以為(wèi)意。他曾表示：美團選擇業務時(shí)從不考慮競争關系。

2012 年，酒店(diàn)品類增長迅速，美團就搞起酒店(diàn)預訂; 2013 年外賣需求強烈，又做(zuò)起了外賣。它們的打法和(hé)團購一樣：先發現旺盛的需求，再提供巨額補貼，通(tōng)過低(dī)價取得(de)優勢，然後迅速将對手掃地出局。

圖注：美團招股書(shū)相關數(shù)據

在真實海量的消費大(dà)數(shù)據面前，美團得(de)以精準判斷需求的風向标。不論風從哪裏刮起，美團都能把握形勢，深入挖掘。

純粹的電(diàn)商的不具備這樣的優勢，唯有(yǒu)線上(shàng)線下兼備的企業才能做(zuò)到。這是王興的底氣所在，也是資本市場(chǎng)對于其價值的認可(kě)要點。

即便 2017 年依舊(jiù)虧損 190 億，即便被戲稱為(wèi)中國互聯網有(yǒu)史以來(lái)燒錢(qián)最多(duō)的公司，但(dàn)不可(kě)否認的是，王興燒出了一個(gè)沒有(yǒu)先例的龐然大(dà)物，一個(gè)連接海量流量與線下資源的綜合體(tǐ)。

王興認為(wèi)，美團有(yǒu)機會(huì)成為(wèi)AT一個(gè)量級的公司。“因為(wèi)我們創造的價值足夠多(duō)，餐飲、旅遊、到店(diàn)綜合品類每個(gè)領域都可(kě)以值幾百億美元。”

能否成為(wèi)AT猶未可(kě)知，但(dàn)可(kě)以肯定的是，這輪IPO之後，彈藥充足的美團，将在線上(shàng)入口、線下資源的争奪中，與阿裏新零售展開(kāi)曠日持久的消耗戰。

王興信奉邊界理(lǐ)論，黃峥則認為(wèi)傳統的互聯網邊界、帝國式的擴張，不應該出現在新一代互聯網人(rén)的理(lǐ)念之中。

伴随着互聯網企業的擴張，各家(jiā)之間(jiān)的邊界越發模糊，部分區(qū)域甚至出現了扭曲。這種扭曲主要體(tǐ)現在：那(nà)些(xiē)看上(shàng)去你(nǐ)死我活的競争對手，實際正面沖突并不多(duō);而那(nà)些(xiē)看似相隔甚遠的企業，随時(shí)有(yǒu)可(kě)能兵戎相見。

黃峥認為(wèi)，拼多(duō)多(duō)和(hé)阿裏、京東并不是直接競争對手，雙方側重的實際是消費者不同的消費場(chǎng)景。就像Google曾以為(wèi)，Facebook的崛起将成為(wèi)自己的阻礙，但(dàn)結果卻是，G、F各自安好，Amazon反倒成了Google最具價值流量的勁敵。

“以搜索位核心的傳統電(diàn)商，終究會(huì)認識到拼多(duō)多(duō)是一個(gè)不一樣的物種，并且接受你(nǐ)的存在。”黃峥說。

扭曲的邊界中，明(míng)面的競争對手尚可(kě)防，暗中的對手則最為(wèi)緻命。對此，雷軍和(hé)劉強東或許早已心照不宣。

2016 年，劉強東曾公開(kāi)表示，OPPO線下經銷渠道(dào)的存在，是對京東的侮辱。對于OV等擁有(yǒu)獨立完善零售網絡的品牌，劉強東向來(lái)警惕，但(dàn)他偏偏沒有(yǒu)提過最值得(de)警惕的小(xiǎo)米。

雷軍和(hé)劉強東關系不錯，小(xiǎo)米上(shàng)市時(shí)，劉強東還(hái)特地道(dào)賀。回顧小(xiǎo)米 8 年時(shí)光，雷軍稱心裏像是燒着一團火(huǒ)。雷軍沒說的是，這團火(huǒ)才剛剛點燃。

雷軍将小(xiǎo)米的商業模式歸納為(wèi)“鐵(tiě)人(rén)三項”：硬件+新零售+互聯網服務。這個(gè)閉環裏，硬件隻是入口，不圖掙錢(qián)，其他兩項才是未來(lái)的利潤重頭。

圍繞硬件入口，從手機到手機周邊，從智能産品到生(shēng)活耗材，小(xiǎo)米不停升級産品線，由3C向IOT穩步擴張。期間(jiān)，小(xiǎo)米投資或孵化的公司超過 210 家(jiā)，其中 90 多(duō)家(jiā)專注于發展智能硬件，藉此加強小(xiǎo)米的生(shēng)态系統。

如今，小(xiǎo)米已經發展了衆多(duō)智能硬件産品，家(jiā)電(diàn)、耗材等均是其涉獵範圍，其中多(duō)個(gè)品類全網銷量第一。 2017 年度，IOT與生(shēng)活消費産品為(wèi)小(xiǎo)米貢獻了234. 48 億的營收，占比超過20%。

更重要的是，雷軍正銳意發展線下零售渠道(dào)，按照他的計(jì)劃，小(xiǎo)米将在全國開(kāi)設 1000 到 2000 家(jiā)小(xiǎo)米之家(jiā)門(mén)店(diàn)，屆時(shí)，其線下營收将超過 100 億美元。

對于京東和(hé)小(xiǎo)米而言，這是明(míng)眼可(kě)見的此消彼長。甚至，在某種程度看來(lái)，小(xiǎo)米就是京東的升級版。

京東線上(shàng)平台依靠3C和(hé)家(jiā)電(diàn)産品起家(jiā)，逐漸樹(shù)立了實惠+物流+品質的護城河(hé)。對于消費者而言，京東存在的最大(dà)意義在于：如果你(nǐ)不知道(dào)上(shàng)哪兒買，來(lái)京東準沒錯。在這裏，你(nǐ)隻需要挑選品牌和(hé)型号，其他一切放寬心。

相較之下，小(xiǎo)米直接省去了其中的數(shù)個(gè)步驟。過去幾年間(jiān)，小(xiǎo)米系産品均延續了低(dī)價+高(gāo)配+保質的标簽，給消費者留下了“如果你(nǐ)不知道(dào)買什麽品牌，那(nà)麽買小(xiǎo)米準沒錯”的印象。因此，如果去小(xiǎo)米之家(jiā)，消費者隻需要知道(dào)自己要買什麽産品，其他一切全不用操心。

不僅如此，從制(zhì)造到雙線營銷，再到物聯網的模式，也決定了小(xiǎo)米在成本、溢價及生(shēng)态環境等層面均更勝京東一籌。

買家(jiā)電(diàn)、買3C産品，上(shàng)京東挑還(hái)是直接去小(xiǎo)米?随着IPO後小(xiǎo)米生(shēng)态的進一步擴張，其與京東的明(míng)争暗鬥，已經悄然展開(kāi)。

拼多(duō)多(duō)VS淘寶，美團VS阿裏新零售，小(xiǎo)米VS京東。在AT長期“對峙”之後，互聯網江湖(hú)終于重新煥發了活力。

對于心存高(gāo)遠者而言，這場(chǎng)戰争最好的啓示是：即便在看似壟斷的互聯網江湖(hú)，後來(lái)者依舊(jiù)有(yǒu)機會(huì)。

一切不過四個(gè)字：事在人(rén)為(wèi)。