你(nǐ)是不是也經常遇到以下場(chǎng)景：

老闆拍腦(nǎo)袋做(zuò)決策，喜跟風。看見别人(rén)家(jiā)做(zuò)什麽比較火(huǒ)，自己也想做(zuò)，不管适合不适合自己，先讓底下人(rén)做(zuò)了再說。互聯網不就是試錯嗎？

産品流程複雜，用戶不會(huì)用，要反複和(hé)用戶解釋，并且需要給用戶寫一個(gè)産品使用說明(míng)，用戶真的有(yǒu)空(kōng)看你(nǐ)的說明(míng)嗎？

設計(jì)排期屎長，文案提完了，一個(gè)星期不見動靜，最後好不容易出來(lái)，麻痹還(hái)是殺馬特風格！你(nǐ)是猴子請(qǐng)來(lái)的逗逼嗎？

研發不用心，bug多(duō)多(duō)，産品運營立變一線客服，一天幾百條投訴需要處理(lǐ)，還(hái)能有(yǒu)空(kōng)做(zuò)點别的嗎？

運營計(jì)劃從不嚴格執行(xíng)，自己的執行(xíng)力不夠，明(míng)明(míng)想出了一個(gè)自己覺得(de)完美的方案，可(kě)最終不能落地。

在和(hé)一些(xiē)運營人(rén)員交流的時(shí)候，我經常會(huì)問他們目前工作(zuò)遇到哪些(xiē)不好克服的問題，工作(zuò)之中對讓他們難過無助的是什麽。一方面希望可(kě)以從别人(rén)的問題之中尋找一些(xiē)共性，提升自己的工作(zuò)效率。另一方面也希望看看能不能通(tōng)過交流解決一些(xiē)問題。

今天就總結下讓運營人(rén)員心痛的“痛點”都有(yǒu)哪些(xiē)。

一.運營工作(zuò)沒方向

無論是比較成熟的大(dà)公司，還(hái)是剛剛建立的創業公司，運營工作(zuò)沒方向基本是通(tōng)病。

很(hěn)多(duō)大(dà)公司喜歡先開(kāi)槍後瞄準，覺得(de)這個(gè)東西要火(huǒ)，就找一群人(rén)來(lái)做(zuò)，折騰半年如果沒有(yǒu)進展，就把這幫人(rén)轉崗，調到别的團隊之中。如果不願意轉崗就給你(nǐ)留出一定的時(shí)間(jiān)找工作(zuò)，讓你(nǐ)自己走人(rén)。而創業公司由于一般都是選擇一些(xiē)巨頭們沒有(yǒu)做(zuò)或者沒做(zuò)好的方向，缺少(shǎo)模仿的對象，自己對未來(lái)把握又不準，雖然覺得(de)自己的大(dà)方向是對的，用戶是需要這樣一個(gè)産品的，但(dàn)具體(tǐ)怎麽做(zuò)，如何讓别人(rén)知道(dào)并認可(kě)你(nǐ)的産品？基本上(shàng)是一頭霧水(shuǐ)，今天撞東牆，明(míng)天撞西牆。運營需要試錯這是肯定的，但(dàn)如果很(hěn)長時(shí)間(jiān)一直找不到方向，産品可(kě)能也就活不下去了。

在筆者最初工作(zuò)的時(shí)候并沒有(yǒu)意識到這個(gè)問題，可(kě)能那(nà)會(huì)主要精力還(hái)是在如何把執行(xíng)做(zuò)好吧(ba)。随着工作(zuò)時(shí)間(jiān)的積累，我發現運營工作(zuò)之中充斥着太多(duō)沒方向的事了。真能有(yǒu)清晰的工作(zuò)目标與明(míng)确的執行(xíng)手段的不多(duō)。

二.重産品而輕運營

寫這篇文章之前在微信上(shàng)做(zuò)了個(gè)小(xiǎo)調查，我發現大(dà)部分運營人(rén)員都會(huì)吐槽這個(gè)問題。在我的理(lǐ)解之中，産品經理(lǐ)是屬于造産品的，運營是屬于推銷産品的，這兩者的地位應該是相等，隻是不在同時(shí)期重點不同。

如果是産品剛上(shàng)線，那(nà)麽重點應該是産品，由于當前階段産品需要改進的地方很(hěn)多(duō)，還(hái)不是很(hěn)完善，如果制(zhì)造出來(lái)一個(gè)用戶沒法使用的“東西”，那(nà)也沒啥可(kě)運營的了。

當一個(gè)産品已經上(shàng)線很(hěn)長時(shí)間(jiān)比較成熟了，能通(tōng)過優化産品帶來(lái)的價值是極為(wèi)有(yǒu)限的，除非産品經理(lǐ)真是有(yǒu)什麽石破天驚的想法或者技(jì)壓群雄的能力，但(dàn)這基本是可(kě)遇不可(kě)求的。并且即使産品上(shàng)可(kě)以有(yǒu)一些(xiē)大(dà)的突破也是然并卵，因為(wèi)産品上(shàng)能構造的壁壘太容易被突破了。

在産品成熟期，注重産品體(tǐ)驗改進這肯定是沒有(yǒu)錯。但(dàn)如果在資源有(yǒu)限的情況下，太注重産品而忽視(shì)運營工作(zuò)的支持，産品能不能做(zuò)好先不說，至少(shǎo)是無法将産品很(hěn)好的“推”出去。除非你(nǐ)能打造一個(gè)iPhone一樣的産品，讓用戶搶着來(lái)買，否則早晚被市場(chǎng)所淘汰。

三.隊友(yǒu)不給力

運營崗位其實是一個(gè)需要強支持的崗位。

每一個(gè)優秀的活動與運營方案都是在研發與設計(jì)的能很(hěn)好的支持下完成的。

如果光靠幾個(gè)運營想很(hěn)好的完成拉新，留舊(jiù)，促進日活，收入增長等多(duō)個(gè)指标很(hěn)難，除非真是那(nà)種運營部門(mén)自己配有(yǒu)美工，研發的情況下，否則純靠運營很(hěn)難。大(dà)多(duō)數(shù)情況下運營需要的支持并不多(duō)，不需要有(yǒu)專人(rén)協助，一般隻是需要偶爾協助，如果這都不能支持，真不知道(dào)說什麽好了。

很(hěn)多(duō)優秀的産品都是資本和(hé)人(rén)力堆出來(lái)的，杜蕾斯一個(gè)微博賬号想要做(zuò)好都要有(yǒu)一個(gè)團隊，更何況一個(gè)産品了？

在這點上(shàng)運營人(rén)員一方面得(de)做(zuò)到自己對技(jì)能的掌握，盡量做(zuò)到不求人(rén)，另一方面其他崗位的同事适當的支持是非常有(yǒu)必要的。

四.人(rén)力不到位

運營是一個(gè)非常拼執行(xíng)的工作(zuò)，執行(xíng)就需要有(yǒu)人(rén)，如果人(rén)力不到位，又不砍事的話(huà)，最終就隻能是運行(xíng)。網上(shàng)有(yǒu)很(hěn)多(duō)關于産品做(zuò)減法的文章，但(dàn)很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)人(rén)提及運營做(zuò)減法，這可(kě)能是由于運營工作(zuò)是一種積累，很(hěn)多(duō)時(shí)候雖然人(rén)力變少(shǎo)了，但(dàn)之前的積累也可(kě)以吃(chī)一段時(shí)間(jiān)老本，短(duǎn)期內(nèi)并不會(huì)直觀的看到數(shù)據的下降，讓很(hěn)多(duō)忽視(shì)了運營工作(zuò)的減法，覺得(de)不減也能行(xíng)。

這裏舉一個(gè)例子，之前我們有(yǒu)一個(gè)微博賬号做(zuò)的很(hěn)好，在行(xíng)業內(nèi)很(hěn)有(yǒu)影(yǐng)響力，基本上(shàng)是秒(miǎo)殺競品的，但(dàn)後來(lái)負責的人(rén)離職後沒有(yǒu)專人(rén)接手，基本上(shàng)是分配半個(gè)實習生(shēng)的人(rén)力在維持着，剛開(kāi)始并沒有(yǒu)太多(duō)數(shù)據上(shàng)的下降，但(dàn)久而久之就不行(xíng)了，現在基本淪為(wèi)和(hé)競品一個(gè)層次的了。

當人(rén)力資源不足應付這麽多(duō)工作(zuò)的時(shí)候，就一定要做(zuò)減法，如果不願意或者暫時(shí)沒法做(zuò)減法，至少(shǎo)要确定一個(gè)重點來(lái)做(zuò)事。一方面如果運營人(rén)員的工作(zuò)非常飽和(hé)，雖然勉強維持了各個(gè)渠道(dào)的運營，但(dàn)最終每個(gè)渠道(dào)分配的有(yǒu)限，都不能做(zuò)出大(dà)的成績。另一方面這樣會(huì)扼殺員工的創造性，沒有(yǒu)時(shí)間(jiān)根據自己的特長及優勢去發揮，久而久之員工也會(huì)離職，有(yǒu)能力的人(rén)不願意隻做(zuò)運行(xíng)的。

五.執行(xíng)力不夠

前面說了很(hěn)多(duō)外因，這裏說說內(nèi)因。不同行(xíng)業，不同産品形态的運營工作(zuò)區(qū)别很(hěn)大(dà)，但(dàn)可(kě)以簡單總結為(wèi)三件事：

運營三件事

好的想法是建立在對行(xíng)業、産品、用戶深入了解的基礎上(shàng)産生(shēng)的。很(hěn)多(duō)人(rén)天天問别人(rén)（尤其是在知乎，或者去問一些(xiē)公衆号的作(zuò)者，運營喵的公衆号就有(yǒu)新手提問功能，經常被問各種問題），我現在做(zuò)一個(gè)XXX産品，怎樣做(zuò)好運營工作(zuò)？其實這都是了解不夠的表現，别人(rén)很(hěn)難了解你(nǐ)的實際情況，給不了你(nǐ)太實際的建議，有(yǒu)這個(gè)時(shí)間(jiān)不如多(duō)去接觸接觸用戶，觀察觀察競品。

強執行(xíng)是建立在責任心的基礎上(shàng)，願意對産品和(hé)用戶負責，才能把事情做(zuò)好。在執行(xíng)的過程之中，很(hěn)多(duō)細節都是沒人(rén)能監督的，最後能否做(zuò)好，隻能看執行(xíng)的人(rén)了。并且運營工作(zuò)很(hěn)多(duō)時(shí)候都是積累，一次做(zuò)的不到位可(kě)能不會(huì)在數(shù)據上(shàng)有(yǒu)所體(tǐ)現，長此以往等到東窗事發的時(shí)候，也就晚了。

分析與總結是一種習慣，堅持下去就是自然而然的事。隻要能堅持一次，兩次，長期下去就很(hěn)自然。


這三件事之中最基礎的就是執行(xíng)力，一切都是建立在高(gāo)效的執行(xíng)之上(shàng)。即使目前對行(xíng)業、産品、用戶了解較少(shǎo)，低(dī)頭好好做(zuò)事，也能有(yǒu)機會(huì)成長，如果基礎的執行(xíng)做(zuò)不好，那(nà)别的也就免談了。在我的觀察之中，大(dà)部分人(rén)的執行(xíng)力是不太強的。能懶則懶從不主動找事情做(zuò)，一到周末就撒手不管了，做(zuò)事不追求細節糊弄等等。

六.沒有(yǒu)自知之明(míng)

前一段時(shí)間(jiān)梁甯有(yǒu)一篇文章提到了互聯網人(rén)職業的四大(dà)層級：第一層是動作(zuò)執行(xíng)層、第二層是任務執行(xíng)層、第三層是戰略管理(lǐ)層、第四層是戰略決策層。

處于某一層級的人(rén)，最重要的是做(zuò)好自己該做(zuò)的事情，在這個(gè)前提下去考慮别的層級的問題未嘗不可(kě)，但(dàn)不要過多(duō)的指手畫(huà)腳。但(dàn)很(hěn)多(duō)人(rén)都喜歡誇層級做(zuò)事，這樣的人(rén)一般都比較浮誇，明(míng)明(míng)是做(zuò)執行(xíng)的，天天談戰略，一點都不接地氣。就說馬雲所說“剛來(lái)公司不到一年的人(rén)，千萬别給我寫戰略報告，千萬别瞎提阿裏發展大(dà)計(jì)……誰提，誰離開(kāi)！但(dàn)你(nǐ)成了三年阿裏人(rén)後，你(nǐ)講的話(huà)我一定洗耳恭聽(tīng)。”

我一個(gè)朋友(yǒu)曾經問過她的老領導：在什麽情況下，下屬可(kě)以給領導提建議？當時(shí)那(nà)個(gè)領導給她的回答(dá)是：在領導非常新人(rén)你(nǐ)的情況下，你(nǐ)可(kě)以提建議。我覺得(de)這話(huà)說的很(hěn)對，在這裏分享給大(dà)家(jiā)。

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