虎嗅注：本文摘編自鄧天卓近日在“中歐-貝塔斯曼數(shù)字沙龍”第二模塊電(diàn)商專場(chǎng)的演講實錄，原文發布在微信公衆号“中歐商業評論”上(shàng)，原文标題《獨家(jiā)｜京東副總裁鄧天卓詳解O2O的下一個(gè)帝國（絕對幹貨）》，作(zuò)者：鄧天卓，京東集團副總裁。虎嗅編輯。

先做(zuò)一下自我介紹，我是2004年進入電(diàn)商行(xíng)業，最早在美國，2009年底回國想在國內(nèi)創業，發現完全不了解中國市場(chǎng)，不了解中國VC的運作(zuò)方式，不了解中國企業的管理(lǐ)方式，所以去了中國移動，在中國移動工作(zuò)了一年半多(duō)，負責集采，用電(diàn)商的手段集采，負責當時(shí)中國最大(dà)的B2C商城積分商城，一年能做(zuò)到300億左右。2011年我離職開(kāi)始創業，創立了“今夜酒店(diàn)特價”。

在2013年9月，當老劉（劉強東）在美國讀哥(gē)大(dà)（哥(gē)倫比亞大(dà)學）的時(shí)候，我們碰巧在哥(gē)大(dà)附近吃(chī)了一頓飯，當時(shí)覺得(de)創始人(rén)之間(jiān)的差距可(kě)能就是格局的差距，我當時(shí)看到了我和(hé)老劉的差距，與其守在一個(gè)小(xiǎo)的創業公司，盤着自己幾億的盤子慢慢往上(shàng)漲，還(hái)不如進入一個(gè)增長更快的車(chē)道(dào)，所以後來(lái)我就加入了京東。現在京東主要負責O2O方面的發展。

京東成功的秘訣：四個(gè)供應鏈

我們可(kě)以先把市場(chǎng)上(shàng)公司正在做(zuò)的分一下類，主要有(yǒu)信息供應鏈、流通(tōng)供應鏈——就是大(dà)多(duō)數(shù)的物流，制(zhì)造供應鏈和(hé)金融供應鏈，不同的公司在這當中所花(huā)的精力和(hé)做(zuò)出的貢獻是完全不一樣的，所以商業價值不一樣。

首先談談信息供應鏈和(hé)金融供應鏈。根據我長期以來(lái)的研究和(hé)個(gè)人(rén)理(lǐ)解，一直以來(lái)市場(chǎng)上(shàng)集中精力做(zuò)信息供應鏈和(hé)金融供應鏈的巨頭公司，不管是舊(jiù)還(hái)是新的解決方案，大(dà)家(jiā)都是在這幾條供應鏈當中通(tōng)過提升效率，找到自己生(shēng)存的空(kōng)間(jiān)。

早期崛起的C2C電(diàn)商平台解決幾個(gè)問題，第一是幫你(nǐ)找到商品，第二是當你(nǐ)找到這個(gè)商品的時(shí)候，它能夠幫你(nǐ)找到售價最低(dī)的商品。傳統的零售是你(nǐ)開(kāi)了一家(jiā)店(diàn)，這條街(jiē)上(shàng)其他的店(diàn)都是你(nǐ)的競争對手，但(dàn)是C2C平台把這個(gè)事情放大(dà)了，信息供應鏈的效率得(de)到了極大(dà)的提升，你(nǐ)開(kāi)一家(jiā)店(diàn)，你(nǐ)和(hé)全國的商家(jiā)比價格，所以能讓用戶以非常低(dī)的成本快速找到商品，從而協助其購買，讓其在整個(gè)平台上(shàng)完成一個(gè)從虛拟的需求變成一個(gè)訂單的過程，這是整個(gè)電(diàn)商在信息供應鏈上(shàng)的貢獻。

第二塊是流通(tōng)供應鏈，京東幹的就是這個(gè)事，對傳統的線下實體(tǐ)零售商家(jiā)而言，從筆記本廠商下線，到它的分撥中心，到門(mén)店(diàn)，到陳設，到展示，到用戶手裏平均時(shí)間(jiān)是1個(gè)月?2個(gè)月，根據摩爾定律每18個(gè)月電(diàn)腦(nǎo)價格會(huì)降一半，這麽長時(shí)間(jiān)有(yǒu)多(duō)次的搬動，它要占據倉儲，它要壓着現金流，本身又在疊加，所以線下商家(jiā)如果沒有(yǒu)18%?20%的毛利，則撐不住這個(gè)品類，它的損耗就是這麽高(gāo)。

互聯網有(yǒu)兩個(gè)特點，第一是爆款，可(kě)能10%的商品占了90%的營業額，賣爆款的時(shí)候它的流通(tōng)速度是極其驚人(rén)的，你(nǐ)在京東上(shàng)買的筆記本，通(tōng)常出廠日期基本在3天到一個(gè)星期，而且當中的搬動環節都砍掉了，基本上(shàng)是廠家(jiā)到京東到用戶手裏，京東不僅是零售商的角色，還(hái)是所有(yǒu)服務商的角色，整體(tǐ)通(tōng)過提高(gāo)周轉效率，降低(dī)它的流通(tōng)成本，提升它的體(tǐ)驗，能夠讓這個(gè)品類加價率在10%以下。

按照老劉的理(lǐ)論，京東的核心目标是希望能夠減少(shǎo)商品搬動的次數(shù)，提升商品流通(tōng)的速度，然後來(lái)打造效率的提升。但(dàn)你(nǐ)再看中國目前整個(gè)商品流通(tōng)的各級成本結構，流通(tōng)成本占比非常大(dà)。

再說制(zhì)造供應鏈，福特是第一個(gè)讓整個(gè)世界特别是經濟學家(jiā)認識到制(zhì)造供應鏈通(tōng)過規模化可(kě)以大(dà)幅度提高(gāo)效率，但(dàn)在中國其實非常多(duō)品類制(zhì)造供應鏈的紅利已經吃(chī)完了。我們能看到行(xíng)業內(nèi)其他巨頭公司通(tōng)過信息供應鏈的提升達到這麽大(dà)的體(tǐ)量，京東通(tōng)過流通(tōng)供應鏈的提升同樣占據這麽大(dà)的市場(chǎng)。但(dàn)制(zhì)造供應鏈我們一直沒有(yǒu)注意到，由于它的高(gāo)效性，做(zuò)一些(xiē)新的品類的時(shí)候，制(zhì)造供應鏈也存在很(hěn)大(dà)的空(kōng)間(jiān)和(hé)機會(huì)。

比如說生(shēng)鮮，中國的生(shēng)鮮流通(tōng)費率是60%-70%，美國是20%，日本是18%。假如我們能夠把生(shēng)鮮制(zhì)造供應鏈的效率提升，比如規模化生(shēng)産，産地标準化，從地裏面一出來(lái)就開(kāi)始冷藏，砍掉所有(yǒu)批發市場(chǎng)，砍掉用戶揀選，降低(dī)毛菜在空(kōng)氣當中暴露的損耗流失，我們有(yǒu)機會(huì)把把生(shēng)鮮品類的效率提升一倍，也就是把流通(tōng)費率降到30%左右。這其實更多(duō)涉及的是制(zhì)造供應鏈方面的問題。

第四個(gè)是金融供應鏈，我們的制(zhì)度讓全社會(huì)的金融成本都極其高(gāo)，為(wèi)什麽突然大(dà)批互聯網金融公司崛起發展，背後原因就是原來(lái)的行(xíng)業和(hé)解決解決方案實在太低(dī)效了。

今天整個(gè)市場(chǎng)當中，那(nà)些(xiē)非常守信的零售商在承擔着市場(chǎng)波動的成本，但(dàn)他們的生(shēng)意本身其實沒有(yǒu)那(nà)麽多(duō)波動，是因為(wèi)傳統融資機構根本無法知道(dào)公司真實的運營情況怎麽樣，但(dàn)是今天互聯網公司有(yǒu)能力把波動識别出來(lái)，把風險識别出來(lái)，靠全領域的數(shù)據來(lái)降低(dī)整個(gè)金融風險的成本。

我就舉一個(gè)例子，今天在京東上(shàng)賣手機的很(hěn)多(duō)品牌廠商，他們用的是京東的現金，他們上(shàng)遊供應商用的也是京東的現金，可(kě)能往上(shàng)三層的上(shàng)遊用的也是京東的現金，因為(wèi)我們對這個(gè)行(xíng)業的經營了如指掌，我們知道(dào)這種型号的這種定價在未來(lái)能賣出多(duō)少(shǎo)，而且我們有(yǒu)能力賣出去，我們能夠用非常低(dī)的成本提供現金，讓他們高(gāo)速的發展。

另外到用戶端也一樣，“京東白條”平均購物的金額是普通(tōng)用戶的10倍以上(shàng)，所以這些(xiē)人(rén)優先開(kāi)通(tōng)了白條，他在京東有(yǒu)一張指定渠道(dào)的信用卡，這是我們對用戶的授信，白條的好處是你(nǐ)能夠把一個(gè)大(dà)的消費降低(dī)成無數(shù)個(gè)小(xiǎo)額消費，就是降低(dī)大(dà)額消費的門(mén)檻，特别是對高(gāo)客單價的客戶來(lái)說，是一個(gè)非常有(yǒu)利的武器(qì)，能夠作(zuò)為(wèi)一個(gè)杠杆刺激和(hé)撬動消費。所以這裏是金融供應鏈能夠提升的點。

未來(lái)能把金融供應鏈做(zuò)好的是掌握數(shù)據的公司和(hé)人(rén)，什麽叫大(dà)數(shù)據？我認為(wèi)大(dà)數(shù)據是大(dà)公司的數(shù)據，這是真正有(yǒu)價值的，我們和(hé)商務部、和(hé)國家(jiā)各個(gè)部委去對大(dà)家(jiā)眼中的零售和(hé)趨勢數(shù)據，我們看得(de)更及時(shí)，更深入，更真實。我們每個(gè)包裹都是快遞員送出去的，這都是真實的。

從這個(gè)角度來(lái)講，真正有(yǒu)機會(huì)提高(gāo)金融供應鏈效率的可(kě)能是那(nà)些(xiē)掌握交易的人(rén)，而不是那(nà)些(xiē)擁有(yǒu)着現金資源或者融資渠道(dào)的人(rén)。這個(gè)規律如果真的能研究明(míng)白，我覺得(de)中國還(hái)能再往前快速發展20年。

産生(shēng)變化的兩個(gè)動因，第一是效率提升，新的解決方案一定要比舊(jiù)的解決方案成本更低(dī)，效率更高(gāo)；第二從用戶和(hé)客戶的角度來(lái)講，要有(yǒu)非常強的體(tǐ)驗提升，用戶行(xíng)為(wèi)才有(yǒu)可(kě)能發生(shēng)遷移進入新的領域。

在投資構建我們自己的生(shēng)态體(tǐ)系方面，出行(xíng)這塊我們投了易車(chē)，吃(chī)的這一塊我們投了“餓了麽”、投了“到家(jiā)美食會(huì)”，這個(gè)月初我們又投了永輝超市，生(shēng)鮮這個(gè)市場(chǎng)今天是空(kōng)的，當我們真的下決心進入的時(shí)候，我們可(kě)能要換一種思維方式來(lái)想，怎麽樣用一個(gè)新的解決方案來(lái)抓住這個(gè)領域的機會(huì)，所有(yǒu)的能力都是不一樣的。

再回到我們內(nèi)部來(lái)說，有(yǒu)幾大(dà)戰略，這可(kě)能會(huì)堅持幾年，當中有(yǒu)渠道(dào)下沉，我們這一仗基本上(shàng)打赢了我們發現用戶大(dà)量的來(lái)到京東，停在京東就不走了，特别是每年過年，京東過年不放假，京東還(hái)送貨，他們就來(lái)了，就不走了。

但(dàn)是在下一級的城市，因為(wèi)我們的倉儲還(hái)沒有(yǒu)布進去，用戶體(tǐ)驗和(hé)其他相比沒有(yǒu)太大(dà)的區(qū)别，所以用戶還(hái)沒有(yǒu)那(nà)麽堅決來(lái)到京東，但(dàn)是當我們把倉儲物流配送服務能力都鋪下去的時(shí)候，能夠讓這些(xiē)城市的零售效率提升很(hěn)多(duō)的時(shí)候，可(kě)能我們就能抓住這個(gè)市場(chǎng)，我們已經在渠道(dào)下沉的很(hěn)多(duō)個(gè)點看到極高(gāo)速的增長。

京東五大(dà)戰略

我們現在花(huā)非常多(duō)的時(shí)間(jiān)和(hé)精力在生(shēng)鮮上(shàng)，現在新西蘭的羊腿運到中國，更高(gāo)的品質，更好的口感，比我們內(nèi)蒙的羊腿還(hái)要低(dī)20%的成本，今天全球供應鏈已經把我們的一線企業擺到了世界的視(shì)角，你(nǐ)要去看一下真正競争力的東西在哪，國際化能夠把我們整個(gè)競争直接拉平，我們正在研究能不能通(tōng)過我們跨境物流、倉儲、配送服務把全世界的商品拉平。

為(wèi)何看好O2O？

再回到O2O，去年我們剛進入O2O之後，開(kāi)始按品類看快瘋了。我們劃了有(yǒu)200多(duō)個(gè)品類，然後列了一下公司，發現有(yǒu)1300多(duō)家(jiā)公司，從去年的6月份到今年，我們自己親自見了200多(duō)家(jiā)公司，我們一直在聊各種各樣的合作(zuò)，這當中我們也投資了不少(shǎo)公司。

但(dàn)是從整個(gè)大(dà)的框架來(lái)看，基于我們的兩個(gè)基本判斷，我們大(dà)概把市場(chǎng)分成四個(gè)象限。第一、互聯網對于實體(tǐ)經濟的滲透是越來(lái)越深的，所以我們會(huì)從信息逐步走向交易。第二，用戶行(xíng)為(wèi)是從“到店(diàn)”到“不到店(diàn)”，因為(wèi)人(rén)是越來(lái)越懶的。

到店(diàn)的信息隻有(yǒu)點評的商業模式存在；到店(diàn)的交易隻有(yǒu)團購是比較成形的；不到店(diàn)的信息就是在線的信息對稱，這個(gè)行(xíng)業已經開(kāi)始發生(shēng)集中化，上(shàng)升勢頭沒那(nà)麽猛；而現在幾乎所有(yǒu)公司都在做(zuò)不到店(diàn)的交易，這幾個(gè)象限從資本價值上(shàng)可(kě)以看出來(lái)。

你(nǐ)看點評領域，在這個(gè)領域全世界最大(dà)的公司就是Trip Advisor，這兩天也跌到100億美金左右。團購公司GroupOn現在已經跌到10億美金多(duō)了，而它最高(gāo)峰的時(shí)候曾經是個(gè)将近200億美元的規模。國內(nèi)目前很(hěn)多(duō)極具代表性的創業公司，都提到了“到家(jiā)”這個(gè)概念。

今年我們把京東的O2O确立了一個(gè)品牌叫京東到家(jiā)，是一個(gè)道(dào)理(lǐ)。我們判斷的未來(lái)是，互聯網是從信息走向交易，用戶會(huì)從到店(diàn)變成不到店(diàn)，而當我們去做(zuò)這些(xiē)不到店(diàn)交易的時(shí)候，發現對于原有(yǒu)的解決方案來(lái)講，我們的效率提升不是一點半點，體(tǐ)驗提升不是一點半點，這是我們的生(shēng)存空(kōng)間(jiān)，這是京東到家(jiā)的來(lái)源。

京東從自營B2C模式為(wèi)什麽發展到後來(lái)也開(kāi)始做(zuò)開(kāi)放平台，因為(wèi)在選擇性上(shàng)必須要做(zuò)妥協，必須讓用戶覺得(de)需要的東西買得(de)到。但(dàn)是發展過程中突然發現，成熟用戶對價格也敏感，隻不過這個(gè)價格他會(huì)更綜合來(lái)看，不僅是商品的價格，也包含你(nǐ)在購買當中所花(huā)的精力、花(huā)的時(shí)間(jiān)，當我們把價格視(shì)作(zuò)一個(gè)生(shēng)态體(tǐ)系來(lái)看的時(shí)候，B2C的優勢會(huì)顯現——不隻是送貨快，而是每一個(gè)環節的服務都是可(kě)預期的，每一個(gè)環節的時(shí)間(jiān)成本都是可(kě)控的。但(dàn)是最後當整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始拼便利性的時(shí)候，B2C的成本就上(shàng)來(lái)了，在美國、中國、日本都看到了同樣的趨勢。

再回到剛才的四個(gè)供應鏈，當信息供應鏈不是大(dà)問題的時(shí)候，你(nǐ)給用戶3千萬的商品和(hé)3億的商品，他沒有(yǒu)感覺，他可(kě)能隻有(yǒu)0.1%的概率找不到他想要的東西，這當中的差異性沒有(yǒu)那(nà)麽大(dà)，但(dàn)是當每一個(gè)接觸點服務可(kě)預期的時(shí)候，這個(gè)差距就拉開(kāi)了，這也是這些(xiē)國家(jiā)B2C超過C2C主要的原因，是因為(wèi)用戶擁有(yǒu)這個(gè)商品的總成本是最低(dī)的，效率是最高(gāo)的，體(tǐ)驗是最好的，這三個(gè)因素也一直引導着整個(gè)市場(chǎng)的叠代和(hé)進化。

今天我們在做(zuò)O2O的時(shí)候，我們發現O2O領域價格可(kě)能不是很(hěn)高(gāo)，舉個(gè)便利店(diàn)的例子，它的價格極其糟糕，是整個(gè)零售體(tǐ)系中效率最低(dī)的一個(gè)，零售店(diàn)的平均加價率20%?30%，選擇性非常少(shǎo)，一個(gè)店(diàn)隻有(yǒu)一千個(gè)SKU（注：Stock Keeping Unit，庫存量單位）、兩千個(gè)SKU，你(nǐ)到大(dà)賣場(chǎng)都有(yǒu)15000到20000個(gè)SKU，你(nǐ)到京東商城都有(yǒu)幾千萬個(gè)SKU，但(dàn)是它的便利性非常好，也就是在日常高(gāo)頻低(dī)額的消費場(chǎng)景下，大(dà)家(jiā)更傾向于選擇便利性而喪失價格和(hé)選擇性。

但(dàn)其實你(nǐ)想一下，我們有(yǒu)沒有(yǒu)這個(gè)機會(huì)把這三個(gè)事同時(shí)幹了，其實是可(kě)以的，我在保障便利性的情況下，保障價格，而且保障選擇性，互聯網是可(kě)以把這三件事同時(shí)兼顧的，這是我們整個(gè)O2O，我們對本源性問題的識别不一樣。

可(kě)以做(zuò)一個(gè)大(dà)膽的預測，當O2O這一大(dà)波公司包含京東到家(jiā)在內(nèi)都發展起來(lái)，便利店(diàn)是不是會(huì)被幹掉？便利店(diàn)一旦發生(shēng)密度下降，它就變得(de)不那(nà)麽便利了，現在超市和(hé)便利店(diàn)已經面臨經營困境，人(rén)力成本在上(shàng)升，工業成本在上(shàng)升，營銷成本在上(shàng)升，因為(wèi)有(yǒu)一堆效率更高(gāo)的公司在打更低(dī)的毛利。

這張圖是2008年的調查數(shù)據，講的是2007年美國各個(gè)品類的滲透率，這張圖一直到2013年我們才覺得(de)應該這樣看，如果2008年我們看懂了就會(huì)非常堅決地調整。

這張圖有(yǒu)兩個(gè)信息，第一，大(dà)家(jiā)可(kě)以發現今天世界上(shàng)非常流行(xíng)的兩種平台都是幹左邊出身的，京東是幹電(diàn)子産品，亞馬遜是幹圖書(shū)，iTune是幹音(yīn)樂和(hé)視(shì)頻，包括Netflix，就是早期互聯網滲透率高(gāo)的這些(xiē)垂直平台有(yǒu)機會(huì)優先平台化。一上(shàng)來(lái)幹電(diàn)商就幹這些(xiē)品類的公司，基本上(shàng)都變成了并購項目，其實這些(xiē)團隊都很(hěn)好，基本上(shàng)沒有(yǒu)在品類上(shàng)犯更多(duō)的錯誤，但(dàn)是一旦這個(gè)品類不行(xíng)，就注定這家(jiā)公司沒有(yǒu)機會(huì)成為(wèi)平台，一上(shàng)來(lái)都幹這些(xiē)品類的公司幾乎都挂了，隻有(yǒu)行(xíng)內(nèi)的人(rén)知道(dào)這些(xiē)品類曾經存在過電(diàn)商，因為(wèi)實在太難了。

第二個(gè)解讀，這些(xiē)品類我今天依然用産銷的方式在做(zuò)，這些(xiē)品類大(dà)多(duō)數(shù)是用開(kāi)放平台的方式在做(zuò)，這些(xiē)品類是今天整個(gè)O2O最熱的品類，不同的商業模式和(hé)運營手段來(lái)解決不同品類的電(diàn)商化的問題，這是為(wèi)什麽O2O能從這邊幹起，而不是從成熟品類幹起，這也是為(wèi)什麽我們會(huì)投永輝。

3C品類是我們已經找到答(dá)案的，絕對先進的模式就是京東商城模式。但(dàn)是我們真正需要找的核心夥伴做(zuò)的是未來(lái)grocery（注：食品雜貨）和(hé)beverage（注：飲料），我們的投資是買未來(lái)，而不是買過去，這是最大(dà)的區(qū)别。

所以其實這張圖挺悲觀的是，非常多(duō)的人(rén)進入電(diàn)商領域，手上(shàng)的品類不行(xíng)，你(nǐ)就永遠沒有(yǒu)機會(huì)了，确實是這麽殘酷的，電(diàn)商行(xíng)業我們有(yǒu)非常多(duō)的好朋友(yǒu)，非常勤奮，每天工作(zuò)16個(gè)小(xiǎo)時(shí)，每周工作(zuò)7天，每年都是這樣，但(dàn)最後都會(huì)被幾家(jiā)巨頭公司收購，因為(wèi)大(dà)家(jiā)手裏的商品不行(xíng)。

我們再從另外一個(gè)角度來(lái)看一下零售，我們國家(jiā)的整個(gè)社會(huì)零售消費差不多(duō)26萬億到27萬億，對比房(fáng)地産新增每年是9萬億，我們按照品類分一下，看看品類的情況是怎麽樣的，我們突然發現這張圖和(hé)上(shàng)一張圖很(hěn)像，排在前面的兩個(gè)和(hé)這邊後面的兩個(gè)，最大(dà)的品類反而是最難電(diàn)商化的。

萬億以上(shàng)品類有(yǒu)六個(gè)，我們京東幹了四個(gè)，并且我們認為(wèi)已經找到解決方案。但(dàn)是這兩個(gè)品類傳統的京東模式可(kě)能幹不了。這張圖是我們最大(dà)的投資邏輯，也是最大(dà)的發展邏輯，這也是我們去年把O2O其他所有(yǒu)業務線都停下來(lái)，着重幹生(shēng)鮮的原因，因為(wèi)機會(huì)在這裏，生(shēng)鮮比汽車(chē)市場(chǎng)有(yǒu)一個(gè)更性感的地方，它的頻次特别高(gāo)，我們自己測算(suàn)下來(lái)，京東到家(jiā)的購物頻次差不多(duō)是京東商城的4倍，而且現在還(hái)處于很(hěn)早期的階段。

生(shēng)鮮的效率非常低(dī)，我們真正生(shēng)鮮的流通(tōng)量一年是1.7萬億，而線上(shàng)滲透率非常低(dī)，這個(gè)領域的效率提升空(kōng)間(jiān)是非常大(dà)的。在生(shēng)鮮當中再仔細看哪些(xiē)品類可(kě)以優先殺出來(lái)，能夠做(zuò)成流量品類，能夠有(yǒu)機會(huì)在這個(gè)品類內(nèi)優先平台化，我發現是水(shuǐ)果，特别是進口水(shuǐ)果。

去年年底我們投了天天果園，在上(shàng)海，他們花(huā)極大(dà)的成本控制(zhì)品質降低(dī)成本，比如26毫米直徑的車(chē)厘子，在超市的價格一般是120塊，我們能做(zuò)到49塊包郵送到你(nǐ)們家(jiā)桌面上(shàng)，從産地摘下這個(gè)車(chē)厘子到你(nǐ)的手裏不超過48小(xiǎo)時(shí)，全球直供，天天果園在一些(xiē)爆款上(shàng)采購量超過沃爾瑪，達到全球第一，它隻用了很(hěn)少(shǎo)的SKU，這是這個(gè)品類新的遊戲規則。我們一直在看這些(xiē)品類，哪些(xiē)品類能夠優先電(diàn)商化，哪些(xiē)品類能夠順手做(zuò)，但(dàn)是這個(gè)過程在未來(lái)的三到五年，大(dà)家(jiā)可(kě)以看到整個(gè)社會(huì)效率的提升。

這是我們畫(huà)的現在的生(shēng)鮮全國供給結構，每個(gè)環節平均加價20%到30%，非常高(gāo)，其實我們的目标是從這邊直接連接到消費者，但(dàn)是早期我們必須要有(yǒu)現有(yǒu)的貨去驗證消費者的需求，砍掉一些(xiē)環節，提升一些(xiē)環節的效率，從種植直接連接消費者，這樣幹比較重，直接做(zuò)一個(gè)比價平台遠遠解決不了這個(gè)行(xíng)業的問題。

京東到家(jiā)現在主要是驗證用戶需求的一個(gè)産品，這個(gè)品類能不能電(diàn)商化，當這個(gè)品類電(diàn)商化的時(shí)候，用戶的行(xíng)為(wèi)趨勢是什麽樣，他買什麽樣的東西，在什麽時(shí)間(jiān)買，購買的頻率怎麽樣，對這個(gè)産品的期待是什麽樣，對這個(gè)産品的包裝、尺寸要求是什麽樣，這個(gè)訂單的增長遠遠超過我們的預期。

為(wèi)了推京東到家(jiā)，我們推出了京東衆包，用社會(huì)化的方式，把運營能力提升起來(lái)，而且能夠抵抗它的波動性，因為(wèi)以前京東商城的波動性差，過去是3~5倍，但(dàn)是今天我們發現京東O2O的波動性有(yǒu)可(kě)能是40倍~50倍，靠自營是沒辦法，隻能靠社會(huì)化的方式把它的效率提升，成本降低(dī)。

京東現在的市值在三五百億美金，未來(lái)我們會(huì)超過其他競争對手，這隻是時(shí)間(jiān)的問題，原因分析過了，我們能夠抓住整個(gè)市場(chǎng)增長紅利，什麽時(shí)候電(diàn)商能夠幹到零售的50%，靠的是以前不能電(diàn)商化的品類我們把它電(diàn)商化了。

所以為(wèi)什麽O2O是老劉親自抓的一個(gè)項目，因為(wèi)我們看到了它的未來(lái)，而且在這個(gè)過程中，我們需要做(zuò)無數(shù)多(duō)的實驗，要嘗試無數(shù)多(duō)的方式，而以前在B2C時(shí)代和(hé)開(kāi)放平台時(shí)代，我們前面還(hái)有(yǒu)老師(shī)，但(dàn)是今天京東做(zuò)O2O，我們前面已經沒有(yǒu)老師(shī)了，隻能靠自己。